中国中煤能源集团有限公司

        为推动集团公司开展财务共享服务中心建设，本文结合壳牌、中广核、宝钢等企业的财务共享服务建设的先进实践经验，就财务共享服务中心的概念、集团公司现状、如何实施及初步安排等事项进行探讨。

        一、财务共享服务中心简介

        （一）概念

        共享服务是将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的业务流程。根据国际财务共享服务管理协会（IFSS）的权威定义，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。在此理论下建立的财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是将不同地区、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来统一记账和报告。简单而言，“财务共享”类似于在会计核算领域引入分工和专业化理念，把专业的事情交给专业的人去做，提高财务数据准确性，发挥“规模效应”，尽量减少不增值活动，释放有限资源用于决策支持服务。

        （二）特点

        财务共享服务作为一种创新的财务管理模式有其独特的特点，主要表现在以下五个方面：

        1、服务性。财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。

        2、技术性。财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。

        3、规模性。通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。

        4、统一性。财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。

        5、专业性。以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。

        （三）作用

        财务共享服务是一种将分散于各业务单位、重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造和标准化，并集中到共享中心统一进行处理的作业管理模式。财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作；也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持。

        通过财务共享服务中心的建设，可以达到四个目标：

        一是会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，保证了规范核算，数据可靠。

        二是效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，保证了各类业务处理时效的提高。

        三是成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，保证了低成本运营。

        四是加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，保证了强化内控，防范风险。

        （四）应用情况

        目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。

        国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了效率提升、成本降低，提升了内部顾客满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。 

        二、建立财务共享服务中心可行性研究

        （一）财务共享服务中心建立给企业带来的效益

        与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的作用在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:

        第一，运作成本降低。“财务共享服务中心”通过减少人员数量和减少中间管理层级来实现运作成本降低。我们可以通过分析“财务共享服务中心”一个人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等，进行量化分析。“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本会有所降低。

        第二，财务管理水平与效率提高。对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，“财务共享服务中心”拥有相关子公司的财务数据，有利于数据汇总和分析，更容易做到跨地域、跨部门数据整合。此外“财务共享服务中心”的模式也使信息系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更加便捷和节约成本。

        第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“财务共享服务中心”能迅速为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享财务服务中心”提供的服务完成。

        第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“财务共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油建立的壳牌石油国际服务公司每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

        （二）财务共享服务中心建立给企业带来的问题

        1、组织变革的挑战

        财务共享服务满足了高效、多维的管理理念和目标，它是对传统的分权式和集权式财务结构的融合，既避免了分权管理所造成的资源的浪费；又避免了集权管理中的呆板、与实际业务分离的不足；既吸收了分权管理中以客户为导向的优势，又吸收了集权管理中的规模化、标准化的优势。所以作为一种整合的服务，势必也要在组织架构上进行变革。如原有财务管理组织架构、人员安排、操作流程、财务制度等方面都需要进行调整，原有组织和流程中某些角色和职能都将发生变化，且不可避免地会触及原有内部利益格局和权责的分配。因此，在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。

        2、财务共享服务中心自身的实务

        集团内部的服务中心如何向集团的其他机构收取服务费用，如何进行合理的费用分摊，以及如何签订服务水平协议，都是保证共享服务管理模式正常运行的必要条件。在这些环节中还需要遵守地方、国家的法律及税务方面的一些特殊要求，甚至需要得到税务机关的认可。共享服务中心作为可创造价值的中心，虽不以营利为目的，但其本身运营成本与服务数量、服务效率的提高是存在一定“盈亏临界”关系的，确定盈亏临界线也是判定共享服务管理模式是否有效的一个标准。

        3、兼顾短期与长期可操作性。

        短期和长期方案所基于的系统与人员情况存在较大差别，必须在设计中予以区分，要明确从短期到长期的过渡；短期方案更关注安全过渡与快速体现首要相关方的利益；长期方案则将重点转移到模式的可持续性，因此相对更关注成本效益与运作效率等问题。从实践情况看，企业共享之路需要3-5年时间，因此从一开始就要设计好短期目标与长远目标。

        4、实施初期可能遇到的困难。

        集中实施初期必然会存在各种问题：财务中心人员技能不熟练或关键人员流失、各业务单位对新流程不了解、新系统功能不稳定、呼叫中心未到位，导致突发事件。如果试运行阶段不能对上述问题有所预备，则实施初期可能出现的混乱将使财务集中的支持者减少，反对声增加。

        5、财务共享服务可能带来下属公司经营灵活性的降低。

        实施财务共享服务是要为下属公司提供良好的财务内部环境，在财务管理权限上合理分工，而不是与公司争权，不能限制下属公司经营的灵活性。因此一方面要做好对下属公司的宣贯，另一方面通过系统或制度化建设引入高效的财务跟踪和监控机制，对下属公司充分授权，不介入下属公司的日常管理，提高经营灵活性。

        （三）集团公司构建财务共享服务中心的有利条件

        在财务制度建设方面，集团公司不断完善财务制度体系建设，统一会计核算和财务管理行为。相继出台和修订《会计核算办法》、《财务管理办法》、《成本核算与管理办法》，统一了全集团会计核算和财务管理；先后制定《资金集中管理暂行办法》、《资金预算编制管理办法》、《结算中心网上银行管理办法》、《基本建设财务管理暂行办法》、《基本建设资金管理办法》等管理办法，保证资金管理和运行的各环节有章可循；产权管理方面制定《产权登记管理暂行办法》、《资产评估管理暂行办法》等，规范了产权登记、资产评估等工作事项。

        在财务信息化方面，集团公司围绕实现财务信息化工作转型升级，提升财务信息化管理水平。集团公司ERP系统的上线为集团公司会计核算搭建了统一的平台，统一了会计核算基础和业务流程，推进了财务业务一体化进程，规范了资金使用，强化了预算控制，加强了财务集中管控，初步完成了建立集中财务管理的信息化系统的目标。

        在财务集中核算方面，集团公司所属部分企业已有自身实践，也为财务共享服务中心的建设打下良好基础。实行财务集中核算后，会计业务纳入核算中心统一核算，按照国家统一的会计制度规范账务处理，提高了会计核算工作的质量，提高了会计核算资料的真实性、完整性和统一性；核算中心严格从制度上和运作程序上规范了各单位的财务行为，初步形成了具有前瞻性和预防性的监督机制，防范了财务风险。

        在财务人员建设方面，集团公司不断强化人才队伍建设，推行总会计师委派制。总会计师承担集团公司和所任职企业的双重职责，一方面，总会计师对所在企业主要负责人负责，承担所任职企业经营管理、财务管理等方面的主要工作职责；另一方面，总会计师由集团公司委派，对集团公司负责，对所任职企业经营行为、内控机制建设、重大财务事项、重大决策执行等方面履行监督职责，对于重大财务事项及时向集团公司报告。

        （四）集团公司构建财务共享服务中心需改进和完善的方面

        在财务机构方面，基于公司法人治理结构的财务核算工作仍然比较独立，大而全、小而全的财务核算组织占用了大量人力，耗费了大量物力，导致财务生产成本较高，效率较低。同时，没有形成有效的财务核算监督体制，一些企业还存在会计核算基础不实，会计基础工作薄弱的现象。

        在财务信息化水平方面，由于各单位层级众多，各级次财务人员素质层次不齐，缺乏既懂财务管理又掌握信息化技术的复合型人才，导致对现有财务制度和流程以及核算办法与ERP系统融合的理解不够深入、透彻，在实际应用过程中仍存在偏差。

        在财务集中核算方面，各重点二级企业的财务集中很大程度上只是二级企业内部的，较多的是形式上的财务管理，只是将财务人员集中到固定地点，内部流程无法做到统一，核算和管理方式也没有大的变化。财务集中化只是将核算流程的具体执行由各单位上收至一个集中的部门来执行，还只是成本中心的定位，并不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系，而共享服务中心是一个单独的组织，具有定价、服务协议等功能，背负着利润中心的定位（接受委托负责交易处理的外包供应商）。

        综上所述，财务共享服务中心的建立的过程实质就是对集团公司整体财务流程再造的过程，是将财务和会计分离的过程。尽管共享服务管理模式在降低财务管理及人工成本、提高效率、实现规模效应、整合信息系统、加强财务管理等方面有很多优点，但它并非是万能的，也并非适用于所有的财务过程和企业。企业的预算管理、经营决策分析不适用于共享服务；规模较小的公司、规模虽大但涉及行业众多的集团公司也不适合共享服务模式。但共享模式可以推动企业在财务组织设计、流程管理与控制上跨越到一个新的高度，这对一些日益壮大、跨国经营的中国企业来说是值得吸纳并采用的。

        从集团公司自身情况看，要从项目论证、设计和构建共享服务模式到正式的实施、运营及完善不是一蹴而就的，需要长期规划，分步实施，并且在构建过程中仍然会面临着不少挑战。

        三、集团公司财务共享服务中心建设目标

        推行财务共享服务中心，涉及到管控模式的改变、流程的改变、需要信息系统支撑的程度改变，甚至小到个人工作方法的改变。财务共享服务中心的建设意味着财务管理的巨大转型，涉及到原有管理模式、业务流程、工作习惯的优化，是一项系统工程。财务共享服务中心建设周期较长，项目建设中要结合集团实际，分步骤进行项目建设，分阶段输出结果，先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。整体指导思想为：全局构想，区域试点，逐步完善，全国共享。

        结合集团公司实际，借鉴先进企业经验，集团公司财务共享服务中心近期目标是：选择部分大型企业作为推行财务共享服务中心试点单位，完成项目建设，以试点区域单位的财务共享中心运转正常为目标，实现财务工作效率提升，协议单位的满意度达到90%以上，资金有效利用，流程顺畅，具备下一步实施的实践基础。财务共享业务范围包括会计核算、会计报告、资金支付与结算等相关工作。

        集团公司财务共享服务中心中期目标是：在试点的基础上，推行建设区域财务共享服务中心，财务共享业务范围包括会计核算、会计报告、资金支付与结算等相关工作。

        集团公司财务共享服务中心远期目标是：在推行区域财务共享服务中心的基础上，推行建设全集团财务共享服务中心，覆盖集团公司所有子企业。财务共享业务范围包括会计政策、会计核算、会计报告、资金支付与结算等相关工作。

        四、财务共享服务中心建设方案

        利用集团公司现有的ERP平台、资金管理平台等信息化手段，在充分调查研究的基础上，实施试点公司财务共享服务中心建设，进而最终实现覆盖全集团财务共享服务中心的建设。整体指导思想为：全局构想，区域试点，逐步完善，全国共享。可选择有资质的中介机构介入，逐步推进财务共享服务中心建设。整个项目分五个步骤，其中试点单位分两个阶段。

        （一）项目启动

        1、设立项目筹备小组。

        建立财务共享服务列入日程后，在考虑如何实施的具体过程前，指派一名责任人组织筹备小组，开展前期工作。由于项目涉及的人员、部门较多，筹备小组负责人由集团公司领导担任，以利于从企业整体高度考虑、协调问题和指导工作。筹备小组由筹备小组责任人、IT部门负责人、财务专业部门的管理人员和骨干以及财务共享服务管理咨询专家组成。

        2、模式分析及业务调研。

        企业的实际需要和管理特点不同，需求分析作为一个分析“自我”、了解“自我”的过程，对实施财务共享服务要达到的目标进行分析，为信息系统优化、组织变革、流程制度支持和内部控制提供依据，并将促成共享服务模式的形成。

        （1）模式分析。包括以下几方面：分析建立财务共享服务模式的类型；分析企业所处的内外部财务管理环境；分析业务部门和管理层的实际需求；保持信息系统的数据接口和支持；流程和制度统一性和标准化的需求；风险控制的需求；人力资源的重新配置与组织机构的设立和业务评价体系的需求。

        （2）业务调研。即专家咨询顾问与企业共同详细了解企业业务流程的过程，着重收集如下资料：财务管理的组织架构、管理模式、内部控制要求、岗位描述及职责；财务管理和核算的具体业务流程；各业务流程中需要的单据、表格、报表信息以及涉及的审批流；当前业务运作中存在的缺陷、内控薄弱环节等需要改进的地方。

        （二）实施前期准备

        1、打好项目实施前期的技术基础。

        结合集团公司ERP信息系统，考虑财务共享服务中心的特殊要求，更加关注信息系统的功能和技术性能两个方面。要求信息系统能够支持企业目前及未来一段时间财务共享服务业务的发展，技术性能需重点关注可维护性、体系结构、系统评估及软件系统的柔性等方面。

        集团总部组织各方力量对财务信息系统进行优化，二级公司财务人员应积极提出基础建设性意见，特别是对于已经实现财务集成的二级公司。优化财务信息系统主要集中在以下几个方面：

        （1）数据标准化

        重新梳理财务制度，将财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实；在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作。

        （2）全面优化和开发周边系统，实现大集成

        搭建财务共享服务中心体系，并与其他系统有效对接。财务共享服务系统与OA系统、资金管理系统、报表管理系统等相对接，基本实现各信息系统的业务集成和数据共享，利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求。

        （3）加强报表体系以及智能分析体系建设

        通过系统优化，定期生成财务报表；加快建立多层次的、智能化的财务分析系统的步伐，实时反映经营指标完成的实际情况，灵活进行横向和纵向的比较分析，为共享中心的决策智能提供数据支持。

        2、项目前期的培训。

        财务共享服务中心对大多数的企业属于全新的概念，知之甚少。对于整体概念需要各级企业的相关人员有一定基础的了解，集团在项目启动时可以聘请专业咨询机构来对全集团范围进行培训，进行全民动员，让大家从概念上有个初步认识，对未来工作的推进打下坚实基础。

        3、确立财务共享服务中心职能范围。

        核算职能：业务凭证生成、费用报销、固定资产、税金、准备金、工资及福利费、费用预提、费用摊销、库存管理、投资。

        结算职能：资金调拨、行政付款、银行对账、业务收付。

        账簿管理职能：凭证归档、报表、月结年结。

        系统维护职能：Oracle财务系统维护。

        （三）建立试点单位的财务共享服务中心

        目前部分大型企业已经实行的财务集中核算已向前走了一步，虽与财务共享服务中心有区别，但具备了一定财务管理的基础，可作为试点单位进行财务共享服务中心的构建。

        试点单位从两个方面着手财务共享服务中心的构建：

        1、梳理二级公司范围内的财务业务流程，制定财务集中核算向财务共享服务中心的转换方案。

        由于财务共享服务中心的建立需要统一且完善的管理体制、业务流程作为依托。试点企业应首先对财务业务流程进行梳理，统一所属企业内部的财务业务衔接流程、审批制度、报销制度等，以保证所属企业内部的财务共享服务中心的实体机构的建立。其次应制定相关的转换方案，为最终构建二级公司财务共享服务中心实体做好充分的准备工作，特别是做好信息化衔接、人员调配等工作。

        2、构建二级公司财务共享服务中心实体。

        财务共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。从执行角度讲，共享服务中心通常设立为独立的执行单位，其服务的对象是公司内的全体机构。从专业分工角度讲，比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性。从扁平化管理角度讲，降低管理成本，同时提高面对内部服务的效率。

        （四）建立区域化财务共享服务中心

         鉴于共享中心建设周期较长，结合集团实际，在循序渐进的原则下，从试点单位逐步过渡到区域化财务共享服务中心。

        结合集团公司实际，选择二级公司密集地区进行试点，将试点单位的经验逐步推广实施到区域财务共享服务中心，为全集团的全面推广进行进一步的试点工作。

        （五）建立集团财务共享服务中心

        作为全集团的财务共享服务中心将区域财务共享服务中心的优势发挥更加充分，需要做好以下工作：

        1、重新设计财务组织结构。

        为了实现会计与财务职能的分离，提高会计核算质量，推动财务管理转型，从集团总部财务管理需求出发，抽调会计核算人员，单设财务共享服务中心。财务共享服务中心主要负责全集团日常财务报销、会计核算、报表编制以及纳税等工作，为财务数据提供者和会计报表生成者。

        2、最终实现全集团财务共享服务中心。

       （1）统一并优化财务业务处理流程，建立共享机制下的整体运行机制，明确共享中心与下属公司财务机构的职责分工。 

       （2）构建全集团财务共享服务中心实体。财务组织的最大变革是取消集团下属成员单位的会计核算职能，将成员单位的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心。

      （3）规划财务共享服务中心的考评体系。建立科学有效的绩效考评体系，实施岗位KPI考核，让每个财务共享服务中心的每个员工都有积极性创造价值。