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风险管理体系建设的持续改进与实践

来源:神华集团公司 王义兵 刘珍   发布时间:2016-12-13

   神华集团公司2004年组建中国神华能源股份公司在香港主板上市,2007年回归A股,按照上市监管要求,中国神华能源公司加强内控与风险管理体系建设并定期检讨对外披露报告。
   神华集团公司的风险管理工作从宏观到微观,粗放到精准,经验到模型,定性到定量,事后追究到事前预警,积极探索出一条具有神华特色风险管理道路。 2006年神华股份公司试点建设内部控制体系,2007年神华股份公司在总部及子分公司范围内全面开展年度内控评价,2008年神华股份公司代表神华集团公司编制年度风险管理报告上报国资委,2010年神华集团公司推广神华股份公司经验,在全集团范围内开展风险管理报告及年度内控评价工作,并开展经济本安体系建设试点,2012年开始重大风险季度监控工作及煤炭企业预警报表工作,逐步发展到今天全面风险动态管理并深入到具体业务领域,风险管理体系建设不断优化、整合、提升, 神华股份公司“以风险管理为导向”的内部控制体系荣获2008年煤炭企业管理现代化创新成果特等奖、神华股份公司“大型煤炭企业基于风险观的内部控制管理”获第十六届国家级企业管理现代化创新成果一等奖,2013年神华集团公司荣获第三届德勤中国风险智能榜最高奖项综合实力优胜奖。
   一、神华特色的风险管理体系
   神华集团公司建立了横向到边、纵向到底的全面风险管理体系,横向到边包括所有业务具体包括:公司治理、战略规划、五型企业及绩效、企业文化、生产运营指挥、煤炭生产、电力生产、铁路运输、港口生产、航运生产、煤制油化工、投资管理、工程管理、资本运营、境外投资管理、物资与采购、市场与销售、业务外包、综合办公、法律事务、财务管理、人力资源、产权管理、安全与健康、信息化、企业运作、科技创新、环境保护、内部控制审计、纪检监察、工会工作、新闻宣传、信访管理等三十三项业务领域,纵向到底覆盖总部各部门、各二级公司、部分三级公司和四级公司全级次主要业务单位。
   2009年神华集团公司董事会成立全面风险管理委员会作为风险管理体系建设、评价的专门机构,每年按照季度定期对重大风险监控工作进行审议评价,提出改进的意见。
   (一)建立有效的风险管理运行机制
   神华集团公司通过配备相关工作人员,完善岗位职责和分工,新增或优化相关管理制度、流程和授权,完善控制证据,加强制度执行等途径强化内部控制,建立了年初的风险源辨识、风险评估、季度重大风险监控,日常专项评价、年度内控评价、内控缺陷认定,缺陷整改报告、风险库更新等一体化闭环风险管理机制。


   (二)根植基层的内控与风险管理文化
   神华集团公司的理念就是要将内控与风险管理意识传达到每一个工作面、每一个工作岗位,每个一线生产员工都有生产安全风险管理卡片。基层员工是风险控制的第一道防线,只有全员参与风险评估,协同控制风险,在业务操作中履行风险管理职责,才是真正建立有效的风险管理体系。
   (三)以风险为导向的制度体系建设
   神华集团公司管理制度在发布的过程中,系统要求必须与既有风险库中的风险清单对照,以提示该制度对哪些风险进行了防范;如果制度中防范的风险在风险库中不存在,制度系统要求填写新增风险,否则制度不能发布,同时根据新增风险的重要程度及业务相关性,更新集团公司风险库,使制度控制更加贴近风险,与时俱进。
   2012年底,集团形成了统一的内控制度管理框架、模板、流程和统一的信息化平台。除了《总部制度建设指引》,开展了煤、电、路、港、化五大板块内控制度建设指引与样板设计,其他公司都要参考这个样板来制定自己公司的内控管理制度。
   2012年7月,神华集团制度管理信息系统正式投入运行,公司制度管理向“科学规范、运行有效、系统完备”深入推进,形成制度管理“源、立、行、查、改、废”的闭环管控体系。截至2014年底,总部现行制度745项,制度二级业务领域覆盖率超过95%,各级分子公司现行有效制度超过3.4万项。
2014年,加大制度执行与检查力度,依托制度管理系统开展制度培训1013次、执行制度检查473次,增强了制度执行效果,加强了制度刚性,向全面践行“依法治企”迈出坚实步伐。制度全生命周期在线管理进一步推广,业务流程更加规范,重大
风险管控能力不断提升。
   (四)ERP信息化建设使自动控制成为可能
   2012年10月,神华的ERP系统在下属神东煤炭集团、销售集团、朔黄铁路等八家单位的财务、物资、销售业务试点。流程信息化是内控与风险管理特别重要的一环,神华集团公司抽调大批子分公司的财务、物资采购、销售业务人员参与ERP建设与培训,现在可以用ERP核算薪酬,还能掌握每一笔物资出库业务与财务的联动监控的情况,神华煤装车后可以通过ERP控制每一列煤炭从装车到转运、堆存、发运、结算各环节的业务。
   神华集团公司经过连续几年的以SH217工程为主的大规模集中信息化建设,众多信息化项目在公司各业务领域开花结果。以“两横一纵”三大信息平台为核心、全面集成的信息平台已经建成,并投入使用。ERP、SRM、CRM、计划预算、制度管理、决策支持等系统在固化流程、规范管理、深化管控、提高效率等方面发挥出越来越重要的作用,有效引领业务变革和管理提升。信息化建设助推神华集团信息化水平从2009年的央企C级第96位,越级晋升到2011年的A级第34位,直到2013年的A级第4位。目前,神华集团的信息化建设将从过去几年的全面建设期转入持续的深化应用期。业务系统建设将在广度深度上继续扩展,以关联交易协同为重点提升领域,并在数字矿山、数字电力、数字化工等领域以价值为导向加快建设步伐。同时利用大数据、云计算、移动技术等新兴技术,深挖数据的价值,在经济新常态下,支撑传统的业务模式的创新变革。
   (五)内控评价促进内控建设
   神华集团公司通过年度内控评价和专项评价揭示内控运行问题并督促整改,促进内控运行机制的改革和管理制度的完善,内控体系的设计和执行也在促进内控评价内容不断完善。为适应变化的内外部环境,修补内控系统的缺陷与漏洞,从而确保内部控制行之有效,真正起到防范、控制风险的作用。
   (六)风险管理实现定性向定量的转变
   神华集团公司一直努力追求将风险管理由定性向定量转变。经过多年的探索和努力,2012年12月初步建立煤炭风险预警指标体系,这套指标体系包括八大风险,含59项定量指标、20项定性指标,每一项指标设立警度和参考标准。为处于安全高危行业的煤炭板块提供了一套重要的风险预警和控制工具,根据测试结果总 结出管理层应该关注的风险事项。八大风险内容如下图:

   二、2015年风险管理体系改进探索
   (一)更新风险库结构及风险清单,明确风险管理责任
   2014年12月17日,国资委发布《关于2015年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》(国资发改革【2014】59号),发布《2015年度中央企业全面风险管理报告(模板)》和企业风险分类示例,对央企全面风险管理提出新的要求,神华集团公司2015年开启风险库更新工作,在确定具体的风险偏好或风险容忍度时采取谨慎、保守的态度,防止局部风险、单体风险向系统性、全局性风险转化。
   1、在神华集团公司内控评价标准、管理制度体系框架及国资委企业风险分类示例的基础上更新风险库,风险库与上述三个系统关联紧密、对应关系明晰。
   2、增加境外投资、轻资产管理模式、业务外包、银行存款管理、网银权证管理等风险事项。
   3、明确风险管理主责部门,将三级风险事项的管理责任分解到集团总部各部门;
   4、划分为可控风险和不可控风险,可控风险在内控评价标准中有相应的控制标准,不可控风险在现有主客观条件下暂不可控或暂未明确标准。
   (二)2015年度建立总部各部门及子分公司风险管理协同机制,推进风险管理全面升级。建立风险管理责任制以及季度报告制度。
   为提高神华集团公司重大风险管理水平,落实重大风险季度监控职责,根据《神华神华集团公司重大风险监控季度报告实施细则(暂行》(神华审〔2012〕144号)的有关要求,神华集团公司于6月5日发文《关于做好神华集团公司2015年度重大风险季度监控报告编制工作的有关事项进行通知》(神华审〔2015〕346号)就集团总部、各子分公司重大风险2015年度监控工作和报告情况进行部署,明确了重大风险季度报告与日常发现的重大风险临时报告的管理模式,安全监察局、销售管理部、电力管理部、环境保护部、财务部、生产指挥中心、战略规划部、人力资源部、法律事务部、工程管理部、物资管理部11个总部重大风险的主导管理责任部门和39家子分公司定期提交季度报告,内控审计部汇总分析,编制形成了集团重大风险季度监控报告,并经管理层同意,与相关部门一并向全面风险管理委员会报告工作。
   更新年度内控评价机制
   1、组织系统内煤制油化工集团、宁煤集团、国神集团、准能集团四家二级单位试点自行组织对下属单位开展内控评价工作,推进三级以下单位内控建设。
   2、增加整体层面内控评价内容,包括领导层重视,制度覆盖率,管理制度化、制度流程化、流程信息化等内容。
   3、增加内控评价得分。根据整体层面、业务层面、内控复杂度、评价组织四个方面得分汇总,检验内控建设的有效性等级。
   三、实践成果
   (一)初步完成风险管理文件库更新
   更新后的风险库结构分为战略风险、财务风险、市场风险、法律风险、运营风险等五大类,包含三个级次:一级风险27项,二级风险107项,三级风险572项。范例如下:

   (二)加强风险源管控,从源头上控制风险
   风险库的建立和使用向以风险为导向的审计体制改革更进一步。通过风险源辨识评估年度重大风险并编撰报告,季度重大风险评估梳理出高风险事项,向管理层揭示需要加强管理和监督的领域,引领总部及子分公司的内控评价和审计工作的重点方向,并以内控评价发现和审计项目为契机挖掘风险的深层次成因,以内控评价发现的缺陷及风险和审计项目的结果补充完善风险源辨识,并建立相应的管控措施和制度,实现从源头上管控风险。同时根据年报审计、季度风险监控和内控评价的结果,将新发现的风险事项及时更新在风险库中。
   (三)建立有效的内控与风险管理信息沟通机制。
   通过组织相关部门“定期报告+临时报告”的方式向风险管理委员会汇报神华集团公司重大风险管控情况,由风险管理委员会形成决议后上报董事会,董事会形成会议纪要做出决议安排。内控审计部每个季度编撰季度风控报告完成情况通讯稿在集团审计部内网发布,内容包括董事会决议指示及本次季度风控报告中各单位的表现情况通报,以明确要求各下属单位的业务工作方向和风险管理工作的改进提升内容。


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