摘要：神东煤炭集团公司是国家能源集团的骨干煤炭生产企业，地处蒙、陕、晋三省区能源富集区，主要负责国家能源集团在神府东胜煤田骨干矿井和山西保德煤矿，以及配套项目的生产运营。2009年新增矿井（金烽、万利）依托神东大专业化管理体系优势和资源共享，实现了增量形成了以千万吨矿井群为特征的神东模式，成为世界煤炭行业安全、高效、绿色、智能煤炭生产的典范。

近年来，神东矿井已进入深部开采、薄煤层开采、多煤层开采阶段，条件日趋复杂，北部区矿井地质条件差，设备工作阻力大幅提高、物价上涨较快；榆家梁煤矿资源枯竭，神东整体产量也呈逐年下降态势；蒙、陕、晋三省区上调资源税标准，2018年1月国家出台环保税政策，按照大气、水、固体、噪声四个污染物征收的环保税，进一步增加税费负担；各种因素对神东持续保持低成本战略优势造成巨大冲击，成本从2014年到2018年增长幅度超过8%。

关键词：成本；问题；措施

一、成本管控状况及原因分析

（一）神东煤炭基本情况

神东注重发展质量，把煤炭由过去相对粗放的开发方式向集约化开发方式转变，由高排放利用向低排放、超低排放转变，依靠理念创新、科技创新，提高了煤炭安全、高效、绿色和智能化生产水平。神东煤炭是负责煤炭生产的企业，处于整个集团产业链的开端，对整个产业链环节的部署与衔接至关重要，依托资源、技术、管理、人才等优势形成公司低成本运营核心竞争力。主营煤炭生产及洗选加工，煤炭产品主要是块煤、特低灰煤和混煤，特征是“三低一高”，即：低硫（≤0.5）、低磷（≤0.05）、低灰（≤8.5）、中高发热量（5500kcal/kg左右），是国家优质动力、化工和冶金用煤，被誉为“城市环保的救星”。

（二）柳塔煤矿基本情况

1988年开始建矿，设计生产能力0.3Mt/a。经过1998年、2006年两次技术改造，扩能为300万吨，总投资约11.2亿元。矿井井田面积13.62平方公里。

柳塔煤矿从建矿至今，已有31年时间，大部分员工由包头矿务局整体划转，老龄化严重。2018年年底，50周岁以上人员占全矿人数的22%，且伤病人员较多，无法从事井下一线工种。柳塔煤矿最好煤层为12煤，西部盘区的煤厚为1.6～5.1m，平均煤厚为3.28m，大部分是可采的稳定煤层，但12煤主要采区已经回采完毕，剩余工作面煤层厚度均在3米及以下，且多位于井田的边角位置，生产设计复杂，随着后续五层主采煤层的开采，开采深度不断增加，煤层厚度逐渐变薄，且构造变化较大，预期投入也会随之逐步增加。

上述问题在神东属于普遍现象，通过分析柳塔煤矿生产成本个例，从而找出神东煤炭集团生产成本管控的一般规律和特点，加强成本管控，提升经营管理水平作为今后长期的工作重点和经营目标。

（三）柳塔煤矿调研分析

坚持问题导向的思维，认真分析产生这种状况的原因，研究解决问题的措施。运用的理论、原理、理念主要有：马克思唯物辩证法思想、习近平新时代中国特色社会主义思想、马克思主义劳动价值理论、市场经济理论、德鲁克目标管理、精益管理、流程管理、标准化、成本性态理论、量本利分析模型。研究中用到的方法主要是马克思主义具体问题具体分析的方法、WPS表格函数模型（回归线法）、统计分析法、因素分析法、归纳法、演绎法、现场访谈查阅法等，相关分析法、数据与现场核对验证法在研究中应用比较多。主要是解决成本管控力不足、不强的问题，找出影响成本的真正原因，制定出切实有效的措施并持之以恒地执行，锐意改革，大胆创新，建立与世界一流煤炭生产企业相匹配的成本管控标准和成本管控体系。通过对成本项目及其子项目的研究建立一套产量与成本关系的数学模型，指导经营工作有的放矢，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

经过半年多的时间，对柳塔煤矿8位矿领导、15位科队长、32位班组长、58名工人进行访谈，查阅了56份生产日志、39份技术资料、110份包括考核资料在内的工资计算依据、58份财务核算资料，利用相关因素分析法，得出成本管控现状如下：

1.忽视成本与生产的联动性

煤炭生产过程中，安全始终是“天”字号工程。而安全的保障很大程度上取决于投入，使得成本和安全自然成为一对矛盾，管理者要保证“万无一失”，会造成安全上“过度”投入。而实际上安全生产并不与成本控制为一对矛盾体，保证安全生产也是降本增效的途径之一，但是管理者在安全生产投入的“度”上目前还是难以掌握平衡。

2.成本控制意识落后、危机意识弱

由于神东成本管理经历了以量取胜的粗放式管理阶段，成本管控意识并没有真正在管理者及一线工作人员的内心深处真正扎根，节俭行为自然无法体现到生产现场和管理活动中。神东煤炭多年来在煤炭行业属于领先地位，且人工成本的逐年增长导致各级管理者未能形成危机意识，虽然近年来通过对标管理、绩效考核等手段提高了危机意识，但是在实际工作过程中，未能形成在保证安全的前提下，一切争取效益最大化的思想，没能将成本管控意识贯穿生产活动始终。

3.成本管控方法粗放

首先，经验式管理根深蒂固，管理者决策主要凭借历史经验，未将“定额”管理系统化，不注重对数据的长期积累和统计分析，导致精细化管理不到位。

其次，各类成本管控的方法效果不佳。虽然内部市场化、班组建设、精益化、标准作业流程、成本对标等手段中均有成本管控的内容，但是因为这些工作没有开展不到位，导致员工认同度不足，矿井内部活力没有被完全激发，成本管控上没有形成合力。

第三，存货管理水平低，材料采购周期长，导致长期规划操作性不强。

二、主要生产成本分析

（一）主要生产成本分析

1.总成本和产量关系数学模型

近9年的柳塔煤矿数据进行了整理，分析以表1数据为基础展开。

表1：柳塔煤矿2010年至2018年历年主要经济数据表

通过以上分析发现，柳塔煤矿受矿井地质条件及产能核定影响，同比神东其他优势矿井，柳塔矿完全成本较高，虽然边际贡献较大，但实现利润较少，主要是产量小，产能没有完全释放；固定成本矿井管控权利受限，降低难度大，一定程度上，还存在大马拉小车的情况，难以实现规模效应。

从以上成本项目分析看，各成本结构中，人工费、设备使用费、材料费是比重最大的三项，因此采取有效措施提高人工工效、提高设备使用效率、降低材料费是实现柳塔煤矿降本增效最主要的措施。

图2：煤炭产量与完全成本趋势图

煤炭产量与成本趋势图可以看出，产量从275万吨上升到300万吨，完全成本从263.26元/吨降低为246.96元/吨，降低16.3元/吨，煤炭产量是影响矿井单位成本的最主要因素，产量的增加是矿井成本降低最直接最有效的途径。

图3：总成本与产量关系图（由表2得到）

2010年至2018年历年总成本是一条极强相关（R2=0.9825）的抛物线，其回归曲线为Y=-0.9255X2+941X-130577。随着产量的增加总成本也在增加，但曲线变化的程度不同，随着产量的增大，总成本曲线变缓，单位成本显著下降。

图4：总成本与产量关系图（由表2得到）

全年固定成本近4.5亿元，变动成本为96.62元/吨。但R2 = 0.5681数值太小，属中等程度相关。

由上面图表分析可知：从2010-2018年柳塔煤矿产量降低了一半，职工人数和队伍配置规模都在逐步缩小，因产量减少规模效应被放小，单位固定成本升高，在完全成本中占比超过60%，带动完全成本呈现逐年升高的趋势，同时随着开采煤层的深入，采场条件日趋复杂化，成本控制压力巨大。

可控性较强的主要是材料费、矿务工程费、修理费，内部专业化费用公司有统一的定价机制，矿内成本控制难度很大。

总体因煤炭生产实际是一个客观条件变化很大、很快的产业，得到的经营数据包含的因素很复杂，所以分析的结果也自然不会太精准，这就要求每个管理者要有大数据理念，在经营过程中要随时随地认真记录各种数据及其存在的趋动因素，利用数学模型进行预测，时刻把握成本变化趋势，进而权衡利弊，采取积极措施应对各种风险和挑战。

2.材料费和产量数学模型

整理柳塔煤矿2010年至2018年数据，并进行同口径还原。

图5：吨煤材料费与产量关系图

图6：材料费总额与产量关系图

材料费单位变动成本7.71元/吨，材料费固定成本4342.1万元。占材料费9年平均总额7496元的58%，充分说明煤矿材料费是一个与产量不是成正比例关系的，多数材料费是一种系统性的固定投入。进一步分析材料费消耗明细发现，机械配件费几乎达到材料费的50%。大部分配件费是随产量正比例增减的变动成本，是综采队和掘进队配件消耗量大且进口件昂贵的原因所造成。因此加强机电检修维护工作，换件变为修件重复利用；同时加大配件国产化研发步伐，做好国产配件开发使用是降低材料费的有效途径；最后要加快闲置积压的机械配件的处理进度。

 3.支护材料和产量（进尺）数学模型

得到一个相关关系模型：y = 101.47x0.2189    R2 = 0.1335

可以看出来支护费用与进尺联系不密切，这与逻辑关系不符。主要原因：一是对新掘进巷道及补强维护巷道没有进行核算区分；二是每年掘进巷道地质条件差异较大，支护量差异相对较大；三是钢材价格波动所造成的影响也巨大。

利用这种方法还可以继续分析下去，分析哪种支护材料对成本影响较大，从数据还原现场，这里面有没有不合理的消耗，以后就能有的放矢采取针对性措施进行管控。由于分析各项费用篇幅较大，不在一一列举，其他费用与材料费可以同理使用数字模型进行分析。

（二）量本利分析

 从上面图表分析得知：

（1）以柳塔煤矿目前核定能力和2018年301元/吨结算价格为基准，要想不出现亏损，成本必须控制在300元/吨以下，这是底线也是红线。

（2）随着结算价格的逐步提高，公司盈亏平衡点产量逐步降低，2010年为264万吨，2018年为214万吨，2014-2015年煤炭行业处于低迷期，出现了亏损，但边际贡献仍保持在130元/吨左右，2014年盈亏平衡点产量高达439万吨。

三、管控思路和措施

“共知共识是前提、标准规范是基础、顶层设计是关键、信息平台是保障”，进一步凝聚共识，深化对集团公司改革重组重要意义的认识，积极践行国家能源集团“一个目标、三型五化、七个一流”发展战略，激励斗志，指导行动，筑牢神东共同奋斗的思想基础。

（1）共知共识是前提。矿井乃至公司全体员工要树立成本管控理念，以主要领导为起点，统一思想，齐心协力，步调一致，结合矿井实际，全力推进公司各项成本管控方法及措施，才能确保矿井成本管控取得良好效果。

（2）标准规范是基础。建立定额体系，因煤炭行业的特殊性，没有完整的行业定额标准，各矿井要结合本矿开采条件、基础设计、地质构造、设备配套等一系列因素建立、完善本单位定额体系，在制定定额前，要充分收集、记录生产过程中的各项数据，经过认真分析后，逐步形成矿井定额。并随着生产条件的变化进行不断的更新、补充，使矿井定额体系具有实际操作性。

（3）顶层设计是关键。首先，树立轻资产运营理念，将非生产性资产尽快想办法剥离，将长期闲置的流动资产也是尽快想办法处置，实行轻资产运营，减轻固定成本带来的压力，从图4的分析不难得出这样的结论。其次是编制好全面的中长期规划和年度采掘接续计划，确保矿井的长期、稳定发展，避免短期行为。

（4）信息平台是保障。大数据应用是解决煤炭行业成本“定额”的有效途径，通过建立掘进成本、综采成本数据库，详细分析材料、矿务工程、电力、人工成本等重要项目与产量、进尺之间的配比关系，建立用量定额；通过与物供中心供应数据结合后，形成成本定额标准，不断积累数据，为矿井后续成本管理提供数据支持，挖掘成本管控中存在的盲点，持续降本增效。

（5）落实成本管控责任制。安全与成本互相矛盾又相互联系。没有安全，再好的经济效益也无法生产；安全投入过高，生产就没有经济价值。要解决安全与成本之间的矛盾，需要充分发挥生产管理人员的能动性，将成本管控理念深深植入生产管理人员脑中，按照成本项目明确责任主体和目标成本，责任主体不但有安全指标，也有成本指标。在年度目标成本的额度内，各责任主体按月制定月度工作计划和对应的目标成本，在实施过程中详细记录成本台账，反映真实进度，及时协调解决执行中的各种问题。执行结果按照事先通过的制度进行考核奖罚，兑现到各个成本责任主体。

（6）以习近平创新驱动发展理念为指引，推动绿色、智慧矿山建设。利用信息化、人工智能、物联网、大数据、云计算这些现代科技武装煤矿，与专业的权威研究机构合作研发，找准突破口，为国家能源做出示范。

（7）坚持党的领导、加强党的建设。领导力是企业管理中的关键，要发挥好党组织把方向、管大局、保落实的作用，党委、纪委要履行好主体责任和监督责任。要坚持党对国有企业的领导不动摇，坚持建强国有企业基层党组织不放松，为做强做优国有企业提供坚强的组织保证。

参考书目：

1.彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966

2.《管理的实践》（The Practice of Management） - 1954

3.《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）- 1999

4.《成本分析与费用控制技巧》  王忠宗   北京大学出版社

5.《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management）- 1977

6.陈春花教授《管理的常识》 机械工业出版社   2016年10月