目  录

摘 要

第一部分 调研基本情况

一、C公司主要调研对标情况

二、所属集团基本情况

三、A、B公司调研对标情况

（一）基本运行情况

（二）公司治理方面

（三）业务经营方面

（四）风险管理方面

（五）信息科技方面

第二部分 调研深刻感受情况

一、 S省国资国企改革情况

二、 A公司战略管控方面

三、 B公司经营布局及文化建设

四、初步想法和建议

（一）C公司后续工作思路

（二）相关浅显建议

摘 要

按照C公司“打造全国一流企业集团财务公司行动计划”目标，2019年C公司董事长一行对S省制造业财务公司（以下简称“A公司”）、煤炭行业财务财务公司（以下简称“B公司”）在经营业务、风险管理、人事薪酬、考核分配、党建宣传、信息科技、数据治理等方面进行了考察、对标、调研。

通过调研，C公司间接了解到了S省国资国企改革的转化成果、制造业中重点项目龙头企业的基本运营情况、其他省煤炭行业财务公司运行情况；重点调研、对标A公司“供应链金融业务”、“高度市场化运行”、“专业化客户服务”；考察、交流B公司运营的特点、共性等。

通过对标，C公司认真总结分析，更加深刻认识到企业集团财务公司与与集团生产运营密切相关，结合有关情况对C公司未来经营发展、实现战略目标的提出思路，并结合S省国资国企改革、A、B集团的先进做法，提出相关建议。

关键字：财务公司  国资国企改革  调研  发展

第一部分 调研基本情况

一、C公司主要调研对标情况

二、所属集团基本情况

A公司是中国综合实力领先、具有国际影响力的汽车与装备制造集团。业务涵盖动力系统、智能物流、汽车、工程机械、豪华游艇、金融服务等六大板块。

 B公司以矿业开采、高端煤化工、现代物流贸易为主导产业，2018年煤炭产量创出建企以来最好水平，提前两年超额完成“十三五”规划目标。

2018年A、B、C公司所属集团主要经营情况如下：

主要经营指标表

单位：亿元

三、A、B公司调研对标情况

（一）基本运行情况

A公司企业集团基于多家国企重组等背景，本部定位为国有资本投资公司，对所属单位主要实施战略管控，二级公司在具体的经营活动中享有较高的自主性。A公司企业集团为国内制造业龙头，其盈利状况良好、经营资金积累较为充盈，资金方面对金融机构的依赖程度相对低于能源行业。结合集团的管控模式、业务开展、资金状况、管理考核等情况，A公司高度市场化，社会招聘总经理且为集团领导，公司不承担具体集团管理职能，引入商业银行“客户服务理念”，通过客户经理驻点等方式，全面推广业务，服务成员单位。A公司归集资金基本可满足成员单位资金需求实现对内服务，具有较强的议价能力。

B公司所属集团整体管理运行与传统煤炭集团相似，其产品主要为动力煤及相关产品，对下属单位的管理为紧密型管理，二级单位的生产经营要受集团指导，在海外并购、信息化建设、控股商业银行等方面较为先进。B公司对外是独立的法人单位，对内则是为集团的职能处室，属于弱经营强管理模式。B公司负责整个集团的资金预算编制，负责集团整体的融资，准确掌握集团整体资金状况。与煤炭行业财务公司相同，B公司资金来源主要依托于集团经营资金积累、外部融资沉淀。

总体对比，C公司相比A公司市场化程度不足、业务范围相对局限；相比B公司投资、票据业务较为先进、资金运行效率更高。

（二）公司治理方面

从整体方面来看，A、B公司基本模式为“三会一层”，下设专业委员会。

从公司负责人方面来看，A公司筹建初始，从金融机构市场化选聘，负责财整体筹建、后期运营等工作；B公司负责人由集团领导兼职。

从经理层配置来看，A公司经理层5人，B公司经理层5人。A公司、B公司设置财务总监或总会计师岗位，具体配合总经理、董事长开展有关工作。A公司从金融机构市场化选聘风险总监，具体负责公司整体风险管理工作。

从部门设置来看，A公司除传统业务等部门外，设置产业链业务部、客户服务部；产业链业务部针对集团内上下游客户业务开展情况，开发产业链金融业务的相关产品；客户服务部主要对省内单位驻点服务。B公司在部门设置方面数量较少，部门承担较多职责。

整体对比，A公司引入市场化管理，前中后台分工明确，管理运行效率更高。B公司更多围绕集团资金管理开展工作，整体管理效率仍有提高空间。C公司相比，部门设置仅局限于基本业务开展，对照“前中后台分离”监管要求、专业金融机构业务推广模式仍有提升空间。

（三）业务经营方面

在供应链金融业务方面，A公司业务开展较早且成熟，主要对核心成员企业上游供应商开展了应收账款保理、贴现等业务，以应收账款作为还款来源，以账龄分解融资到期的还款压力，具体做法是由核心成员单位提供产业链业务供应商名单，实行名单制管理。通过对名单客户走访、开展评级授信，充分考虑贸易相关风险及涉诉事项，根据最终评分确定定价。对下游产业链业务暂未开展；B公司暂未开展产业链金融业务。

在资金结算业务方面，A公司账户管理实行限额管理，主要通过收款管家、代理支付方式进行收、支等结算。B公司账户管理实行“收支”两条线，收款账户主自动实时归集，付款通过代理支付模式办理。根据不同成员单位实行区别化管理，使资金高度集中。

在票据业务方面，A公司票据业务查询统计功能很完善，为数据统计、对账、分析、查询提供强有力支持，大大的提高了数据的质量；在业务办理效率上，采用了与商业银行相同的工作模式，基本实现无纸化线上办理，业务所需的税票直接由客户服务部上传到业务系统，审批流程全部线上进行，贴现业务基本2小时可以放款，承兑业务通过信审会流程办理；B公司将票据信息推送至合作银行端，由合作银行进行票据风险筛查，并将结果告知财务公司。这样充分利用银行自身先进的风险预警机制对自身的票据风险进行及时发现。

在同业授信方面，A公司在授信范围、授信额度都比较适合自身经营，目前取得同业授信100亿元左右；B公司同业授信授出业务中，银行类采取名单制管理，目前取得银行授信35亿元左右。

在数据治理以及金融统计方面，A公司、B公司按照监管要求设置专人专岗，配合承担数据治理工作的副总开展有关工作。

在外币业务方面，两家财务公司所属集团均涉及外币结算业务，开展此项业务。

总体比较，A公司的供应链金融业务是C公司重点学习的内容，客户服务是C公司逐步探索和研究的方向。B公司在全国拆借市场的业务开展有C公司可以借鉴的亮点。

（四）风险管理方面

在全面风险管理方面，A公司是完全市场化运作的金融机构，公司业务市场参与程度较高，全体人员均有强烈的风险意识，体现了金融行业经营风险的本质。公司有非常完善的风险管理体系；二是动态编制了全面风险管理的两个“三年”规划，第一个规划扎实了基础管理，完善了操作、信用等风险的管理标准，正在进行的第二个规划由原来按业务线条设置的部门和岗位改为按风险管理前、中、后台设置部门和岗位，开展风险管理合规年，编制岗位合规手册；三是建立了“四个标准”（业务标准、执行标准、检查标准和处罚标准）“两个中心”（贷款管理审查中心和事后检查中心），实现公司业务管理、风险管理相分离，严格执行贷审分离，且管理的重心为中后台。B公司风险管理坚持“稳健”的风险偏好，推行全面风险管理模式，建立了“一个基础，三道防线”的风险组织架构，重点关注六大风险，保障公司合规发展。按照监管要求实现风险与审计相分离。

通过风险方面的对标，A公司专业化的管理值得学习和深思；B公司模式基本相同。C公司深刻认识到风险管理意识亟需加强，必须融入金融行业人员风险思维，不能单一依靠风险管理部门推动全面风险管理。

（五）信息科技方面

A公司信息科技人员、信息科技岗位划分明确。主机房设在省内某地，公司驻地机房主要承载灾备和部分应用，其灾备已建成数据库的单活应用级灾备，各类应用在超融合云平台运行，银行接口等未实现灾备。信息系统已实现“小核心、大应用”系统模式，并已规划“标准化数据总线”模式的数据仓库。在基础设施建设上，敢于采用新技术、新手段，为避免出现后续问题，同时采用多个厂家的类似产品搭建混合、异构系统。

B公司主要依靠集团信息中心运维，机房设在集团信息中心，资金系统在集团信息中心建立的“云”上运行。B公司资金系统分为历经四个发展阶段，2018年，更换系统并正在逐步实施配套建设，目标是打造“产供销结合的资金平台”。在“集团云”上，搭建了两套测试环境，测试环境和灾备相对落后，目前未考虑下一代系统的建设。

C公司信息科技建设虽处于省内同行业领先水平，但与发达地区先进财务公司比还存在较大差距。

与A公司相比，在人员和资金投入方面相差较大，在系统整体构建思路和实施方面相对传统，在系统建设、信科服务模式上相对缺少了前台部门介入。A公司在新业务对应的信息系统方面相对稳健，先依托银行开展业务，同时在内部系统记账，在业务模式成熟后，逐渐通过直连、系统开发等手段，替代人为操作。在新业务方面，C公司思路做法先进相对，采取直联银行方式开展相关票据业务。

与B公司相比，虽然信息科技人员数量接近，但集团为财务公司的信息化在系统搭建、运维、方案等方面提供大力支持；B公司使用了一套先进的监控运维平台，除可监控基本的硬件设备运行状态外，还可对数据库、中间件、业务系统等进行统一的监控和管理，发现故障及时告警处理并分析业务系统的运行状态和性能，预防故障发生，提高运维效率。

第二部分 调研深刻感受情况

一、S省国资国企改革情况

A、B公司所属集团作为S省国资委省监管的省属重点企业，通过走访调研其财务公司了解到的各个先进方面，是S省国资委国企改革成果到企业的具体显现。S省是国资国企大省，2017年以来，吹响国企改革“重整行装再出发”的号角，2019年各项改革任务得到落地落实，取得新的重要进展。主要是：

省属企业规范经理层契约化管理、建立职业经理人制度试点工作方案已经印发，薪酬政策已经制定，三户企业试点工作正式启动。

资产证券化方面，2017年以来多家企业成功在香港上市，融资100亿港元以上，全省国有控股上市公司接近60户。

2018年省属企业研发投入达130亿元以上，降杠杆减负债取得明显成效，截至2018年底省属企业资产负债率降至70%以下。

二、A公司战略管控方面

从A公司所属集团整体战略管控来看，以下几方面感受深刻：一是在响应国家层面的战略方面，扩大出口，对接国家“一带一路”战略，制定实现出口业务占比30%的目标，产品进入了国际大型建筑市场。二是集团对权属企业在薪酬分配、考核方面、选人用人方面结合各自行业特性，结合市场化方式，给予一定权限，激发权属企业内生动力，实现集团战略与发展。三是受行业性质特性影响，现金流充裕，在完全满足内部成员资金需求的同时，开展供应链金融业务，将资金用于“一头在外”的供应商企业，同时公司总经理在集团任职，在集团内有相对高的话语权，对外部金融机构具有极强的议价能力。

三、B公司经营布局及文化建设

B公司所属集团成立初始至今，历经开发建设、增量扩能、发展探索、逆势赶超四个阶段。目前其主业覆盖国内外多地，产量据全国前列。非主业行业涉及房地产、期货公司、金融投资、控股商业银行等。从资源布局来看，目前以省内为主，中后期以省外及国外为主。

从文化引领、人才培养方面来看，B公司所属集团针对国际化业务，专门组织采矿、经济、法律、建筑等人员进行专项英文培训；借助文化历史积淀，推动企业文化建设，不回避多元化单位融合问题，正视并积极探索研究母文化与子文化的关系问题，逐步形成文化融合协调发展。

从B公司运行模式来看，整体运行与部分煤炭行业集团财务公司运行相似。承担集团资金中心职能，充分掌握集团整体资金运行情况，完成集团整体融资职能，更好地发挥资金池功能。

四、初步想法和建议

企业集团所属财务公司的发展经营与集团及成员单位紧紧联系，具体经营业绩与集团发展、资金状况、成员单位收支情况紧密相关，通过调研，A公司、B公司有一些先进经验，照搬挪用不一定适合，通过其先进之处找到适合自身经营发展的模式是目前应当着力抓手考虑的。

为此，C公司将继续在集团的科学指导下，始终围绕“服务集团及成员单位”中心，在做好风险防控和符合监管的前提下，切实从对标过程中找到差距和不足，从公司运行涉及的各个方面入手，切实把C公司打造成全国一流财务公司。

（一）C公司后续工作思路

一是继续对照监管要求、集团要求，全面梳理完善各项制度，通过科学规范的制度防范风险。

二是优化契约化考核内容，提出全面契约化管理涉及的公司治理、人事、薪酬、考核、管理等具体方案。

三是加快财务公司行业内较为先进的“票据池”运行步伐，进一步全面推广业务。

四是发挥金融功能的重要作用，协助集团公司完成2019年重点工作。

五是配合集团财务共享中心二期及后期相关工作，提出有关账户管理、资金管理、票据管理等方面的建议。

六是持续对标先进财务公司，吸取先进做法。

七是在最大限度支持内部成员单位的前提下，加大推进供应链金融业务的落地。

八是加大党建宣传工作力度，以网站、微信公众号等工具，助推业务开展与宣传。

九是增加信科人员和投入力度，以科技助推公司发展。

十是加强与集团整体资金工作的协同步伐，探索金融板块横向联动工作。

（二）相关浅显建议

1、以增扩板块盈利为目标，考量进军信息产业

目前科技发展、信息化成果运用对企业经营发展至关重要，从调研以及实际工作来看，信息科技实施单位对各单位业务有着重要影响，部分经营业务已高度依赖其后期开发运维，从信科行业来看，整体经营业绩也较为可观。建议考虑进一步加强信息科技人才的引入、培养，进军信息科技行业，实现集团内部需求与外部市场开拓。

2、以激发内生动力为目的，逐步完善薪酬体制

从调研企业薪酬考核体系来看，薪酬水平制定结合了行业特性、地域因素、贡献创利等因素，与二级企业分别协商，在核定主要经营指标时，通过财务预算管理费用总额控制，通过发挥财务预算实现管控。建议结合近年煤炭市场回稳、经营业绩提升、整体物价水平上涨、行业性质等因素，及进一步优化完善薪酬体制。

3、以提升资金效益为抓手，强化集团资金管控

目前集团的资金集中度受融资、支付、上市公司关联交易等多种因素影响，无法实现完全管控。建议一是从基础工作入手，细化到明细银行账户，对应核实资金去向；二是以问题为抓手，逐个单位分析研究形成原因；三是以提升资金管控为目标，集团公司、财务公司共同研究解决方案；三以管理为手段，通过系统建设、核算限定、报表核对、契约化考核等方式，实现资金管控的加强。

4、以引进专业人才为探索，打造核心竞争优势

从调研情况以及C公司市场化引入人才的结果来看，专业人才的带动对企业发展切实起到了助推作用。建议在集团的指导以及管理下，建立生产单位、金融、信息、市场公司专业人才引入机制，通过名额管理、追踪考核、民意调查等手段，给予一定自主招聘权。