【摘 要】本文立足当前煤炭行业发展新常态，阐述了作为国有企业营销贸易职能单位，在履行营销职能、服务矿井助力增效的同时，坚持“以煤为基、适度多元”，围绕“传统业务转型、新型业务突破”目标，正确处理“利润与收入、增量与风险、创新与合规”三个关系，抓住风险防控这条生命线，实施管理和业务流程再造，以搭建资源整合和信息共享平台为抓手，深化物流贸易“重构模式，重整架构、重塑理念、重组板块、重建机制”五大创新，重质量兼顾规模、重均量提升效率、重效益突出规范、重转变讲求原则，贸易形式和内容持续创新，业务领域和板块持续拓展，推动业务发展与外部市场接轨，主要经营指标稳步提升，实现量效双增、转型升级，为企业可持续高效健康发展提供了不竭动力。

【关键词】贸易  转型  创新  实践 

围绕“传统业务转型、新型业务突破”，发挥营销品牌、市场、资源等优势，创新贸易形式和内容，拓展业务领域和板块，着力构建主焦煤、喷吹煤、电煤等新型稳定的支柱性贸易，推动业务发展与外部市场接轨，实现由单一经营向多元贸易转型。

一、重构模式，搭建资源整合平台

（一）搭建资源整合平台。整合供应链，变“贸易组织者”为“资源提供者”，把市场和渠道等优势聚合成采购优势、资源优势，新开发主焦煤贸易，上游锁定资源“以量换价”，集合焦化厂需求实行统一供应，实现了“无中生有”。

（二）创新业务运作模式。坚持上游抓一手资源、下游抓直供用户，抓住选煤厂缺乏资金无法正常运转的劣势，利用我方资金、品牌等优势强势切入，对选煤厂进行整合运行，通过优势互补获取性价比高的资源渠道，大大降低了业务成本，增收近千万元。

（三）开发供应链金融业务。突破传统“低买高卖、赚取差价”盈利模式，通过期货与现货相结合，物流贸易产业连接实体金融，加强与金融单位战略合作，发挥资金优势和品牌优势，利用银行承兑、国际信用证形成金融杠杆，以融资方身份打通供应链上下游各道环节，构建了“期现套利”的无风险盈利模式。

二、重整架构，打造专业管理团队

坚定不移推进管理体制改革，围绕“去行政化”，重整优化贸易组织架构，实现部门专业、人员精干，真正让专业团队干专业的事。

（一）实施流程再造。优化贸易部门设置，改变以往业务方向性不够明确的管理弊端，实行事业部体制，根据业务发展需要，成立焦煤业务部、电煤业务部等职能贸易部门，实现专业化管理；同时采取“自提指标+目标分解”方式，并通过周调度、月考核，督促贸易人员不仅精通业务维护和市场开发，而且懂经营、会算账，打造一支复合型的专业团队。

（二）做实自主管理。坚持市场化选人用人理念，完善贸易岗位竞聘机制，部门负责人竞聘承包、契约管理，年终述职、一年一聘，实现能者上、平者让、庸者下；实施部门人员自主组阁，测算并固定每个部门工资指标，增人不增资、减人不减资，实现人力资源配置最优。

（三）融合营销贸易。坚持以营销促贸易、以贸易保销售，创新驻矿煤销部与贸易实业部合署办公管理模式，结合省外区域贸易实际，将实业四部、五部与内蒙能源煤销部、实业六部与伊犁煤销分公司、实业七部与秦华、永新煤销部分别合署，兼具营销和贸易双重职能，因地制宜，制定个性化考核政策，无论在管理方面，还是创效方面，都收获 “1+1＞2”效果。

三、重塑理念，构建现代管理思维

创新贸易管理理念，围绕产业升级，重建构建业务模式，规划新型贸易定位，破解了思路落后、模式陈旧等问题，初步实现转型突破。

（一）创新业务理念。坚持“为客户创造价值，提供能源综合解决方案”，深入挖掘煤炭产品的潜在价值，通过动力煤变性、炼焦煤配比优化等方式，推动企业由提供产品到提供产品优化方案、高效能源利用方案转变，在帮助客户降低生产成本，巩固市场份额的同时，缓解了煤炭销售压力。

（二）创新体系管理。创新“统一指挥、集体作战”体系化管理理念，改变公司在贸易管理中的角色定位和业务部门“一包了之、单打独斗”散养模式，由公司定方向、搭平台、供资源、控风险、强激励，将公司定位明确为方向指导与目标制定，为部门搭建资源、需求和信息共享平台，注重发挥团队协作效应，通过适当分权发挥个人自主性和积极性，扬长避短、优势互补，增强业务开发合力。

（三）创新资源整合。将资源视为贸易业务“命脉”，变“贸易组织者”为“资源提供者”，搭建资源整合平台，集合下游需求联合采购、统一供应，实现 “无中生有”。坚持上游抓一手资源、下游抓直供用户，发挥我方资金、品牌等优势，与部分缺乏资金、渠道的洗煤企业或中间商建立合作；在山西合作一家洗煤厂，以获取优质、安全资源，并以我方渠道优势作支撑，合作托管一座90万吨主焦煤矿。

（四）创新市场开发。坚持老用户挖潜与新用户开发两并重，注重开发老用户的新需求，同时丰富开发形式，在加强正常沟通对接的同时，针对某一产品潜在用户进行集中推介。在山西组织主焦煤推介会，邀请部分用户现场参观了我方合作的煤矿和洗选厂，不仅打响品牌，而且提升市场影响力。

（五）创新信息共享。围绕扩大贸易视野，加强信息共建共享，打破以往各部门之间信息相对闭塞的管理现状，整合各部门每周调研情况，实时共享资源和需求信息，提高贸易部门捕捉市场机遇的敏锐嗅觉。

（六）创新客户维护。坚持维护老用户与开发新市场两手抓，制定市场开发、客户维护方案和考核机制，完善定期走访交流、质量异议处理、业务流程优化等工作措施，构建“个性化服务+标准化流程”维护模式，提高用户满意度和认可度，有效稳固了市场份额。

（七）创新业务核算。改变以往对各部门进行统计考核方式，在财务账务处理中按部门进行独立核算，实现了模拟法人运行；优化货款结算流程，减少结算、开票及传递时间，适度增加客户现款优惠，盘活流动和闲置资金；利用“票据池业务”进行银行承兑汇票、信用证等方式融资，为贸易开展提供保障。

四、重组板块，优化产业发展布局

围绕“以煤为基、多元发展”，坚持开发新市场与挖掘老用户的新需求两手抓，除煤炭、焦炭、化产等板块以外，业务延伸到有色金属等大宗物资领域。

（一）分销配煤做实。充分发挥市场户作为“晴雨表”“试金石”的作用，以贸易促销售，对整体销售稳定和产品价格支撑起到了促进作用。以龙固煤为例，市场户价格高于A类重点户140元/吨左右，通过市场户高价销售，为集团公司增加效益1.6亿元。

（二）创新发展战略。加快构建“大贸易、大物流”格局体系，依托青岛等大型港口货物集散地功能和市场辐射作用，在稳定国内贸易业务的基础上，围绕“国际、国内一体化经营”战略，立足国际、国内两个市场、两块资源，充分利用价格差、季节差、汇率差，积极拓展业务范围，丰富产业结构。实施差异化战略，利用现有的市场和渠道优势，积极开发老客户的新需求，向用户供应不同性价比的产品，重点推进炼焦煤及焦炭等业务，实现了用户“二次挖潜”。

（三）独立贸易突破。整合主焦煤资源，以山西合作托管主焦煤矿为支撑，下游开发山东、山西、江苏等区域7家具有稳定需求量的焦化用户，与山西最大规模焦化厂实现合作；做大喷吹煤业务，在锁定水煤、亭南等上游资源基础上，开发下游武钢、方大、新余、鄂钢等大型钢厂，并开通安阳汽运，打通了省外资源销往省内矿井重点用户的市场渠道；布局电煤贸易，成立电煤业务部，拓展电厂及港口电煤业务，成为华电、国电等大型企业的稳定供应商。

（四）大宗物资做强。在稳步做大煤炭产业板块的同时，加强新型业务板块开发，依托我方资源、信息和客户等优势，拓展大宗物资业务领域和板块，在防控风险的前提下，新开发有色金属业务增收近60亿元。

（五）探索“物贸+金融”业务模式，围绕期货与现货相结合，加强与金融单位战略合作，在利用金融衍生工具、深化实体贸易的基础上，发挥融资优势和品牌优势，以融资方身份打通供应链上下游各道环节，通过掌握资源、控制价格来获取利润，实现实体贸易与金融资本的有效对接。

（六）区域贸易稳定。拓展省外区域贸易市场，依托自有煤炭资源和平台，延长产业链条、延伸业务范围。一是拓展内蒙增量贸易，把握客户和渠道优势向外部市场转型，以恒坤化工煤焦油等产品贸易为突破口，与现有焦化企业深度合作，实现从煤炭到终端产品的产业链式经营；依托区域联合销售，加强与神华宁煤合作，利用国企品牌优势，切入下游贸易市场进行跨区域采购和销售，共同抵御市场风险；针对内蒙能源产能释放的实际，以保证销售为前提，对外购原煤集中入洗销售的可行性和经济性进行分析，探索高硫煤与外购煤的配洗配售，实现促销增量增收。二是挖掘新疆贸易空间，优先保障伊犁四矿末煤销售和新天煤化原料煤供应，介入新天煤化的化产品销售，做大与开封巨龙化工轻烃业务，同时开发中石油、库尔勒电厂以及库车国电的煤炭供应，力争实现新突破；探索重启“疆煤外运”，根据市场变化分析测算外运成本，在确保有账可算的基础上，适时重启秦华、永新的煤炭外运业务。

五、重建机制，激活自主经营潜能

破除贸易管理传统条条框框制约，创新选人用人机制、业务激励机制、风险防控机制，贸易团队管理实现由“一潭死水”到“百舸争流”的转变。

（一）理念思路以转变为中心。一是由“重视总量”向“提升质量”转变。以提高供给体系质量为主攻方向，提升产业价值链和产品附加值，提高劳动生产率、投资回报率和全要素生产率，厚植物流贸易产业质量优势。二是由“规模扩张”向“结构升级”转变。坚决从依靠成立部门、新上项目、增加品种等外延扩张的发展方式，转向依靠模式创新、产业升级、动能转换，实现内涵发展。三是由“要素拉动”向“创新驱动”转变。随着国家财政、货币、税收政策调整，支撑物流贸易发展的主要驱动力已由资金、人力等生产要素的高强度投入转向提高生产效率，必须把发展基点放在创新上，依靠创新推动物流贸易发展的质量变革、效率变革、动力变革，增强产业竞争力。

（二）选人用人以能力为标准。打破岗位论资排辈、行政职级和铁交椅用人方式，通过“公开竞聘+组织任命”相结合的方式，大胆提拔、使用有热情、有能力、有闯劲的年轻人才，为想干事、能干事的同志提供了发展平台。

（三）学习先进以对标为主体。坚持对标学习常态化，先后赴枣矿物流中心、兖矿中垠国际、浙江物产和中建材国贸等内外部企业进行对标学习，借鉴业务开展和创新创效方面的先进经验与做法，建立了指标、思路和措施全方位的对标体系。

（四）考核评价以业绩为导向。坚持“责权利”相统一，逐级签订目标责任书、层层建立责任链条、传递经营压力；对于完不成任务目标发放生活费，并根据年底考核给予岗位调整。贸易部门全部模拟市场化运行，按创效大小提取工资，对于效益显著或创新突出的予以重奖，上不封顶，释放自主创效活力。

（五）业务运作以风险为前提。坚持“合同模板化、业务流程化、工作标准化”，完善三级风控管理体系，优化业务结算，注重定期对账，做好尽职调查、合同签订、业务履行到闭合的动态监控，杜绝新发生损失事件；建立客户信用评价管理办法，不再单纯根据企业性质进行评估，而是采取“定量分析为主，定量与定性分析相结合”方法，将客户企业信用等级进行分类，并采用分数评价法进行评价，实现风险量化管理。