摘 要：中浩公司４万吨/年聚甲醛、15万吨/年己二酸两个项目，是按照开滦集团“三柱一新”产业布局，总投资50亿元建设的，坚持“园区化、基地化、上下游产业一体化、公辅工程整体配套”的发展思路，利用开滦煤化工园区的甲醇和纯苯作为主要原料，从国内外引进先进工艺技术和关键设备，打造技术先进、产业链完善、产品高端、节能环保、规模效益俱佳的省内化工新材料示范基地，标志着开滦集团跨入化工新材料产业领域，企业转型发展进入历史新阶段。

关键词：中浩公司 化工产业 转型升级 跨越发展

中浩公司４万吨/年聚甲醛、15万吨/年己二酸两个项目，是开滦集团“三柱一新”产业结构调整转型的标志性项目，也是河北省首套、唯一的聚甲醛、己二酸项目。在历经项目建设、水联运试车、试生产等不同阶段后，2018年全面转入正式生产。两年来，面对严峻的市场形势和繁重的生产经营任务，中浩公司围绕达产达效目标，打通发展重要关口，取得良好成绩，保持稳健运营，标志着开滦集团产品由“黑”到“白”的转变，实现了由煤—焦—化—新材料的转型升级和跨越发展。

主要标志：

一是产能达到设计能力。聚甲醛产量显著提升，2018年生产3.09万吨，2019年预计生产3.8万吨，基本达到设计产能；己二酸产量保持稳定，2018年生产14.64万吨， 2019年预计全年生产15万吨，完全达到设计产能。

二是产品质量快速提升。聚甲醛合格品率100%，优等品率98%以上，达到国内行业第一梯队水平。己二酸产品质量稳步提升，杂质含量降到较低水平，优等品率保持100%。两产品均通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001质量体系和欧盟REACH和RoHS认证，获得河北省优质产品称号。

三是打开海内外两个市场。与国内外核心大客户建立稳定合作关系，与终端客户直接合作比例增加，产品应用领域拓展到汽车、家电等高端领域，产品远销32个国家和地区，较好保持了产销平衡和收益稳定。

三是实现绿色循环发展。项目所需主要原料精苯和甲醇，均来自开滦煤化工园区中润公司生产，两家企业之间实现主要原辅料互供互通，主要原料通过8条管线直接输送，实现煤化工园区副产品综合利用，最大限度保证了安全、降低了运营成本。

四是降本增效成绩显著。2018年完成营业收入19.14亿元、企业利润4004万元；2019年在市场持续低迷、行业亏损严重的形势下，预计完成营业收入17.41亿元、企业利润1000万元，实现逆势发展。

五是员工队伍成长壮大。倾力打造高素质员工队伍，专科以上学历人员99%，中级以上职称管技76%，引进行业专家、技术管理骨干17%，为企业生产经营和后续建设储备了核心人才和骨干队伍。

一、打通生产技术关口，筑牢企业发展基础

一是强化生产组织，保证生产有序进行。根据装置试生产以来运行情况，科学制定生产作业计划，统筹生产与检维修工作，全面考虑各种影响因素，细化分解生产计划，进一步提升各装置产能，推动己二酸满产和聚甲醛稳步提产。做好锅炉和汽轮机的运行管控，有效发挥“两炉两机”能效，生产供应多种等级蒸汽和电力，满足两个项目生产所需。坚持“以保养为主，以维修为辅”的思路，化整为零、以养代修，匹配锅炉检修与化工检修，以两线轮换检修代替集中检修，实现检修的合并和压缩，为生产顺行奠定了基础。

二是持续工艺改进，逐步消除技术难题。始终坚持问题导向原则，组织技术人员成立多个攻关小组，开展各装置大小改造百余项，通过工艺流程和设备仪表的优化改造、工艺参数和操作的探索调整、催化剂和配料的比对甄选等方式，经过不断探索和尝试，破解了多处影响长周期连续稳定运行和高负荷生产的问题。特别是聚甲醛装置生产能力不断提升，连续运行时间较试生产阶段延长6倍，聚合反应器和挤出机稳定运行负荷大幅提升，同时反应转化率保持在较高水平，不断刷新月产量最高记录。

三是严格过程管控，确保生产顺行状态。结合试生产以来的检修经验，逐工段、逐条审核各岗位安全操作规程，为新的工艺技术、设备设施制定工艺流程，更新工艺参数，完善操作规范，共修订完成各工段31套岗位操作规程。由于环保管控日益严格，2018年因污染天气应急响应停限产20余次，对生产经营造成了较大影响。为此，中浩公司进一步加强生产运行管控，将环保指标控制在规定范围以内，着手实施系列环保改造工作，并取得豁免资格，2019年未再因重污染天气应急响应中断生产，为实现长期连续运行奠定了基础。

四是开展品质攻关，提升行业等级水平。成立专项攻关小组，持续开展与其它品牌产品的对标实验，结合客户需求和反馈，找差距、补短板，积极探索稳产提质的新方法、新举措，进一步优化工艺参数，改进添加剂配方，稳步推进技改项目落实，聚甲醛产品质量实现了跨越式提升，M值、GM值等重要指标参数达到国内第一梯队水平，优等品率保持在98%以上；己二酸产品重要指标铁离子含量下降30%，处于国内较好水平。两个产品质量稳步提升，均荣获河北省优质产品称号，进一步增加了产品美誉度。

二、打通市场销售关口，巩固市场稳定份额

一是制定三套销售策略，成功打开市场。开展持续性大范围调研，了解掌握国内外行业供需情况，并进行横向和纵向对比分析，结合产销平衡目标，制定出“抓机遇、抢市场、扩影响”的营销战略。（1）以国内市场为先驱，实行“厂对厂”销售，直接对接终端客户，主打“优质优价”策略，主攻大订单，兼顾小订单，建立核心客户群，稳定占据市场份额。（2）延伸己二酸海外市场，以与代理商合作、厂家直销的方式，做好内外销售份额和价格的匹配，缓解国内销售压力，维持稳定销售额度，目前外贸覆盖五大洲32个国家及地区，2019年出口份额接近30%。（3）制定聚甲醛销售前期、后期两步走策略，解决客户散、用量小、开发难等问题。第一步借助贸易商有效渠道，顺利实现产品导入，逐步赢得客户认可；第二步以产品产量和品质提升为锚点，以知名企业为重点，逐步开发和拓展了终端客户和中高端应用领域。

二是运用三大法宝，精准对接市场。（1）深入调研，保持信息通畅。坚持通讯访问、客户走访、展会沟通、平台咨询等市场调研手段，掌握、筛选大量资讯信息，为做好销售工作奠定基础。合理制定销售计划，配套考核机制，推动销售计划落实，做好售价、销量与库存的平衡，保证稳定盈利水平。（2）超前预判，快速响应市场。推行销售业务层、管理层和经理层的单线多渠道沟通，并实行市场情况日汇报制和问题单独响应机制，及时掌握信息，科学精准决策。完善销售定价机制，针对己二酸国内、国外和聚甲醛市场行情，选用月定价、周定价和单笔定价等不同模式，在考虑利润情况下抢抓每笔订单。（3）居安思危，保持与时俱进。以市场需求为引领，集中精力开发朝阳产业和业内高端大客户，逐渐减少消退领域订单，保持销售后劲；丰富产品结构，聚甲醛在K90通用型牌号基础上，研究开发新牌号产品，目前已成为国内K270牌号的第三家供应商，低VOCs牌号聚甲醛研发和超精己二酸项目建设正在进行；细化分级，满足注塑、挤出等不同工艺需求。

三是打造三个特色，提升品牌价值。（1）将服务提到战略层面，推行“服务就是产品”的销售理念，将平等、互惠、细致等服务特点贯穿销售各环节，与多家知名企业建立战略合作伙伴关系，做到淡季不淡，在低迷市场环境下保证了基础销量。（2）培养技术型销售人员，保证良好专业基础，并集合生产技术、研发和法务人员组建销售服务团队，方便与客户深度协调沟通，确保销售服务更专业、高效，获得业界普遍好评。（3）执行款到发货原则，严格承兑汇票审批，设立黑名单，有效规避资金、金融风险，销售工作开展以来，未出现坏账、呆账。

四是借力而为，破解运输难题。破解运输问题：由于产品国内客户群在东南沿海集中分布，而出口国家散布世界多地，物流运输距离远、耗时长、费用高，为此，中浩公司加强对物流公司选用和标准管控，同时构建了三套物流模式：华北、东北等近距离区域，实行陆运发货；发挥港口优势，在南方客户集中、陆海交通便捷地区设立外阜库做中间仓，通过海运和陆运结合，实现高效运输；海外订单根据船期集港发货，把握好出厂和到港两处交接，减少物流风险。迈入欧标门槛：针对欧盟国家化工行业发达，对进口化工产品有着较高标准的实际，公司申请通过了REACH认证和RoHS认证，按欧洲标准订制了防静电包装袋，并接受客户实地参观和评估，最终成功进入欧洲市场。

三、打通运营成本关口，拓展多维盈利空间

一是增加产出，摊薄成本增效益。现有生产规模下，折旧费、财务费、公用工程消耗等生产成本相对固定，增加产出有利于有效摊薄生产成本，增大盈利空间。（1）加强设备维护保养，减少非计划停车，提高装置开工率，提高各装置产出，摊薄生产成本。（2）通过优化工艺流程、调整催化剂活性、强化过程控制等方式，提高反应效率，在同等原辅料用量下，产量得到提升，投入产出比更小。（3）持续开展环己烷、二元酸等副产品外售，增加生产附加价值。根据生产状况，适时组织甲醛、环己烷、硝酸等中间产品外售，即保持装置能效充分发挥，又增加了企业收益。

二是优化管理，提高人机物效率。（1）引入组织机构扁平化设计理念，有效避免机构或人员臃肿赘余，成为同行业中用人最少的企业。（2）在分厂、车间层面建立了库房、修旧利废、大修、进口备件国产化和月度消耗“五个台账”，加强对使用消耗、存储统计核查和重要指标每月考核，确保收支有序、用存可查、全程可控，实现资金有效利用。（3）加快“两化”融合步伐，引入无人值守系统，物流车辆过磅效率提高两倍以上；完善安全智能管理系统和生产调度系统，大幅提高对人员安全管控和日常生产数据的统计与分析。

三是变废为宝，废物价值再利用。（1）持续开展设备、仪表等废旧物资的回收、维修和再利用工作，两年来节约资金约1003万元，（2）加强带压堵漏人才培养，形成自修为主、外修为辅的模式，2019年以来开展自行带压堵漏 55 次，同比减少堵漏费用20%以上。（3）组织废旧物资对外让售，特别是部分废催化剂中含贵金属，让售获收1000余万元。

四是利用政策，拓宽降本增盈路径。（1）根据国家电力政策改革，及时调整交易额度，节省电价电费支出105万元。（2）利用国家减税政策，获得1.8亿元增值税留抵税额退税资金。深入研究税法，申请安全防范用地土地使用税减免，每年节省税金和附加成本150万元。（3）利用河北省开放大型企业设立安全阀校验站政策，积极组织申报并成功取得资格，可缩短各装置停工时间，降低相关费用约30万元/年。（4）取得企业内部计量许可，实现非强检类仪器仪表的厂内检验，覆盖全厂90%仪表，校验效率提高数倍，为装置连续运行奠定基础，并节约校验成本9万元/年。

四、打通管理创新关口，开创特色管理之路

一是协调联动，循环经济效用最大化。依托一体化设计，园区内三家企业联系紧密，互联互通介质的供应和接收往往“牵一发而动全身”。这三公司做好相互的生产状况以及苯、甲醇、驰放气、蒸汽等供需友好协调互动，坚持互通互保，园区内所有生产污水由统一配置的污水处理厂集中处理，将园区装置协同作用逐步做大，确保园区整体经济效益最大化。每年减少运输成本2100多万元，节约驰放气成本6000万元。

二是加强交流，保证智力支撑先进性。践行“请进来、走出去”的技术交流模式，从多个化工企业引进高技术管理人员，为企业注入有力人才支撑。与国内多所大学、科研机构、设计院和专家保持友好合作关系，为生产运行和产业链延伸提供技术支持。积极参加技术交流会、科技论坛、化工展会等活动，加强对先进技术和工艺的学习了解，为产业发展提供思路和方向。

三是经验吸收，打造特色安管方法。借鉴首钢、迁钢先进安全管理经验，结合化工生产实际，推进能源隔离管理方法，创建中浩特色管理模式，并在港区化工行业内得到推广应用。针对重大危险源集中情况，以罐区为重点，加强装卸车操作规范，开创属地化、标准化、常态化、信息化的“四化”管理，进一步提升重大危险源安全管理水平。

四是优化标准，打造安全文化升级版。明确安全行为养对塑造本质性安全的重要地位，确定以准军事化职业行为训练为抓手，开展“两会”“双述”的优化和升级，按照“一日一查，一班一练，一月一帮”的训练要求，开展全员性、针对性、实战性岗位“双述”训练。将班后会纳入准军事化管理，形成了班前班后会流程和内容重点，形成班前布置、班后总结的闭合管理模式；开展188套岗位“双述”升级，将实用性、可操作性和简明扼要作为关键点，实现岗位“双述”全员过关。

五、打通选人育人关口，提升转型发展软实力

一是构建激励机制。推进分配、人事、劳动用工“三项制度”改革，建设科学完备的制度体系，落实“六能”机制。实施员工岗位管理，打破传统“工”、“干”身份界限，破解身份固化、岗位局限，合理构建横向转化通道。完善分配激励机制，建立配套的考核评价制度，突出绩效工资的激励作用，充分调动各层面员工的工作积极性。加强劳动用工管理，深入推进岗位调研和分析，科学定员定额，优化劳动用工组织，提高了工作效率。

二是大胆提拔任用。推行后备人员“三推三考”机制，搭建员工晋升平台，大胆提拔任用能力突出、德才兼备的优秀人才，近两年，在毕业大学生中，共提拔27人到班长、副班长岗位，24人到业务主管岗位，18人到助理岗位，7人到科级岗位。从2015-2017年三年辞职200人，到2018-2019年两年辞职20余人，保持了员工队伍稳定局势。积极开展专业技术职务评聘和操作岗位技能鉴定工作，鼓励员工学历和技能等级提升，不断优化企业人才队伍结构。

三是实施有效培训。坚持人才引进与培养并重，着力加强化工新材料专业技术队伍建设。采取定向培养、师徒结对、系统培训、仿真培训、课题攻关等多种方式，加强技术培训和安全技能提升。组织基层管技及班组长脱产培训，受训率达到100%。实施中层管理人员“素质提升登高工程”，组织43名中层管理人员参加14期培训班，增强驾驭工作的本领。坚持“骨干送出去、专家请进来”，安排所有毕业生到一线岗位操作，多批次组织业务骨干到国内同类企业学习培训，打造了一支“短期快成熟、上岗挑大梁”的高素质员工队伍，为公司正常生产运营提供了重要保障。