摘要：煤炭物流企业，作为一个经济实体，离不开一系列的业绩评价活动，为衡量企业既定目标的实现程度以及企业内部各部门和个人对完成指标的贡献程度，平衡计分卡法成为了公司首选的工具。全文以开滦集团国际物流有限责任公司进出口公司为例，基于平衡计分卡的角度，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面来构建指标考核体系，为公司的战略管理与考核体系的构建提供了思路与方法。

关键词：煤炭物流企业  平衡记分卡   考核体系

一、研究背景

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，并提出了建设现代化经济体系的战略目标。煤炭是我国基础能源的主要来源之一，煤炭企业自然成为了国家经济的重要支柱。而物流业是现代化经济体系的重要组成部分，是新时代中国特色社会主义建设的重要支撑。煤炭物流业的发展自然成为了经济发展的重中之重。一系列支持现代物流业发展的政策措施接连落地，从出台《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》，到发布《物流业发展中长期规划（2014—2020年）》，再到印发《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，这些相继出台的国家层面的政策措施，为煤炭物流业发展提供了政策利好。

在经济发展的推动下，我国煤炭物流业加快发展，对供给侧结构性改革发挥着双重作用。一方面煤炭物流业保持中高速增长，降本增效成效明显，煤炭物流企业集群效应初显。随着物流行业升级、电商迅速成长，我国煤炭物流质量和效率虽然逐步提升，但总的看，中国煤炭物流大而不强、成本高、质量效益不佳的粗放特征明显，煤炭物流企业绩效尚待提升。

开滦集团始建于1878年，已有140多年的历史，创造了多个中国近代历史的第一，素有“中国煤炭工业源头”之称。开滦集团国际物流有限责任公司进出口公司（以下简称进出口公司）成立于2009年5月，是开滦集团规模较大的煤炭物流公司，目前公司下设六部一室，在册员工55人，35周岁以下33人，管技干部45人，本科生39名，研究生6名，是一支年轻化、知识化、专业化的队伍。近年来，公司以高质量发展为目标，以建成现代物流企业为己任，加快企业结构调整，推进管理创新，与时俱进，开拓进取，在加强巩固国内外煤炭贸易的同时，注重开拓发展非煤碳贸易，争取利用5-10年的时间把企业建成结构合理，管理科学、机制先进、面向世界的大型煤炭物流公司，为开滦的转型发展添砖加瓦。但是从进出口公司内部情况来看，公司形式不容乐观，一是转型发展处于关键时期，尽管行业形势有所好转，但是企业经济效益持续提升的压力很大；二是进出口公司开展煤炭物流较早，且保持了较快的发展速度，但行业竞争异常激烈，不进则退；三是在业务构成中，公司实体贸易支撑不足，经济效益挖潜空间有限，增效难度很大。认清面临的内外部形势对该公司进一步发展至关重要。要想在复杂多变的市场中铸造下一个稳步增长的基础，必须主动出击，迎难而上，而推动企业前进的首要工作就是要观念更新、管理创新，只有从思想上除旧立新，才能激活企业员工干事创业思想的阀门，才能探索企业深化改革的新技术、新工艺、新模式，才能给企业发展带来新的机遇、谋取新的发展。破解以上这些难题，需要我们全面改善煤炭物流企业绩效考核体系，在创新考核机制、应用科学的考核体系和管理手段、完善并落实考核政策上下功夫，形成激励和约束机制，切实打造高质量、高效率煤炭物流企业。

二、平衡计分卡法概述

平衡计分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺顿研究院（Nolan Norton Institute）执行长David Norton于20世纪90年代提出的一种绩效评价体系，是常见的绩效考核方式之一，在传统的财务指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，即客户、内部运营、学习与成长（图1）。通过这四个方面之间的联系，将企业的战略转化为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，它的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

在北美及欧洲很多公司都运用了平衡计分卡，而中国的公司也开始在企业内部推行了BSC，并初现成效，比如宝钢和华润电子等。2006年，华润电子股份有限公司获得了中国第一个“平衡计分卡明星组织”奖，这个奖由BSC的创始人亲自颁发，这也标志着中国企业应用平衡计分卡的成果获得了国际认可。

三、基于平衡记分卡的煤炭物流考核体系构建的流程

1、制定企业战略

企业战略是企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，企业根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实进行谋划，并依靠企业内部经营将战略和决策付诸实施。    

企业战略涵盖公司战略、品牌战略、职能战略、业务战略、产品战略、人才战略等等几个方面的内容，决定了企业的发展方向及企业在市场上的位置，关系到企业的成败。所以，制定企业战略是构建考核体系的第一步。进出口公司作为国际物流公司的下属公司，成立至今刚满十年。面临变幻不定的市场环境，随着十年的经营及探索，进出口公司今年的企业战略也随之调整，主要体现在推进公司市场开发，风险化解，经营成本管控，党建创新，安全生产等方面。

2、建立考核领导小组

进出口公司下属国内贸易部、国际贸易部、市场开发部、经营财务部、风险防控部、质量技术部、综合办公室七个部室，在多年的摸索实践中，成立了考核领导小组，形成了自己的考核体系。考核领导小组包括决策层、管理层、执行层和考核层。决策层是公司的班子成员，他们对企业的考核工作负总责。经营财务部负责考核管理具体事宜。其他业务部室和职能部室负责人是部门考核工作的责任人，并对本部门考核的执行结果承担责任。考核领导小组负责研究考核体系构建事宜，由公司班子成员及经营财务部、综合办公室、风险防控部负责人组成，每月根据各部室经营指标完成情况对效益奖进行考核分配，对各部门履职情况、工作作风、部门协作、遵章守纪、服务意识情况进行评价。

3、建立平衡记分卡

以企业战略为导向，从平衡记分卡的四个层面构建考核体系，覆盖范围横向到边，纵向到底，涵盖业务部室和职能部室的所有人员。

（1）财务层面

财务层面是所有目标考核的焦点，作为市场主体，公司必须以盈利作为生存和发展的基础。财务指标则直接反映了企业的经营成果，从财务层面来分析，进出口公司主要的衡量指标有销售量、收入、毛利、存货、应收款项、各项费用、计提坏账等。

（2）内部运营层面

公司的正常运行必须让流程说话，管理者思考问题时要用流程思考，而不是“等领导发话”或“拍脑袋”。只有将内部运营流程中的各个节点把握好，才可以将工作理的更顺畅，让员工的效率迅速提高。以内部运营为枢纽，系统有效整合公司所有资源，并有效关联绩效考核体系，形成战略执行保障体系，实现公司简约高效管理，帮助公司实现战略目标。从内部运营层面来分析，进出口公司主要的衡量指标为:内控制度、流程的规范和优化、成本管控、服务质量、市场开发、部门合作、安全生产等。

（3）客户层面

对于煤炭物流企业来说，其利润归根结底来源于客户，离开客户，企业的存在是没有价值的，所以客户满意是最为重要的关键成功因素。除了积极开拓市场之外，稳定老客户就可以稳定现有的市场份额，支撑公司的后续发展。而处理好开发新客户及新客户带来的风险对公司的成长及扩大也是密不可分的。与有价值的客户保持长期稳定的关系，是公司获得持续竞争优势的关键。从客户层面来分析，进出口公司主要的衡量指标有市场份额、客户信用、服务到位、客户满意等。

（4）学习与成长层面

通过前面三个层面的指标考核，可以发现差距和不足，而第四个层面的学习与成长，正是弥补差距、增加前进动力、实现可持续发展的源泉。进出口公司的学习与成长层面，关键成功要素包括学习能力和创新能力。而这两方面的能力的体现，就是高素质的员工队伍和良好的组织学习氛围，主要衡量指标表现在员工知识水平、满意度、合理化建议采纳和接受培训等。

4、绩效考核办法的执行与监控

进出口公司在接到物流公司下达的预算指标后，结合各业务部室和职能部室的全年预算情况及工作特点，将公司预算指标分解下达到各部室，根据适用的考核指标，将所有指标量化，建立财务指标和其他三个非财务指标多种考核维度。由经营财务部牵头拟定绩效考核办法并执行，预算指标按照月度分解，实行累计考核。定期预测并监控指标完成情况，依照绩效考核的结果，将公司的效益奖进行分配，实现多劳多得，少劳少得。充分调动了员工干事创业和防范风险的积极性。

5绩效评价与反馈调整

每一个绩效周期结束后，依据预算分解计划，公司对各部室的绩效目标完成情况进行评价。按照累计完成情况对比预算分解指标，逐项指标对比完成并进行增减因素分析，将评价信息反馈给各部室，帮助各部室在执行各自预算任务时认识和利用自身全部潜能，并清楚自身的优势和劣势，以提高工作业绩、达到考核的目的。如果当某项指标未达到预算指标时，可以根据因果关系分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理者就应对组织内外部环境重新分析，检查确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理的动态特征。绩效反馈和调整在考核体系构建过程中，起到了极为重要的作用。

四、结语

平衡记分卡能使企业管理者全面统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素，使传统的绩效管理从人员考核和评估转变成为了战略实施，是企业管理者能平衡长期目标和短期目标、内部环境和外部环境并确保公司持续发展的管理工具。它不仅是一种管理手段，还体现了一种管理思想，它将所有考核的指标量化。因为只有量化了，才更有利于操作和执行。它以企业战略为出发点，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面来构建指标考核体系，形成了一种激励和约束机制，使煤炭物流企业的绩效管理能够紧密围绕战略目标，在一定程度上有效弥补了传统考核模式的不足，是对现有考核体系的创新，对创造经济效益起到了积极有效的推动作用，促进了公司实现高质量发展。

参考文献：

[1]杨学成，陈章旺．网络营销．高等教育出版社，2014．

[2]弓宪文．基于平衡记分卡的物流企业关键业绩指标体系设计．江苏商论，2007（7）．