摘要：柴里煤矿始建于1960年，1964年建成投产，历经半个多世纪的开采，资源已经濒临枯竭，随着开采年限的不断延长，为安全生产投入的必要成本也逐年上升，同时矿老、人多、包袱重、经营管控压力大的特点成为制约企业长远发展的瓶颈，面对矿井较大的经营压力，柴里煤矿舞动内部市场化“无形之手”，精作内部市场化建设文章，构建了“133”内部市场化运作新模式，建设内部市场化集中考核基地，研发内部市场化考核结算网络平台，基于价值链优化、依托于网络信息技术、植根于生产经营实际，实施“矿、专业公司、基层区队、班组”四级预算管理，建立服务于市场主体的产品、材料等“九大”要素专业市场，明确收入、利润等43项考核指标，实现了数据输入、查询、统计、分析、预警“一体”智能化管理，让市场化运作机制落地生根。利用内部市场化考核机制挖掘企业内部潜力，激活内生动力，撬动了企业发展活力。

关键词：企业  内部市场化  “133”运作模式

柴里煤矿是山东能源枣矿集团主力生产矿井之一，也是我国第一个厚含水冲积层下开采厚煤层的试验矿井。矿井始建于1964年，历经三次改扩建，产量由最初的30万吨，逐步扩展到275万吨/年，并建有一座年入洗能力240万吨的大型现代化洗煤厂。近年来，柴里煤矿在集团公司的正确领导下，着眼企业长远发展，坚定不移的走改革创新之路，确立了“以人为本，从严管理”的治企方略和“求稳求实，稳中求进”的发展战略，立足主业，精干辅业，做实非煤，积极推进转调发展，目前形成了煤炭生产、热电联产、机械修造、油脂化工、物流贸易、三产服务六大板块经营格局，形成了煤与非煤并重、协调发展的良好态势，在严峻煤炭市场形势下，趟出了一条逆势发展的新路子。企业先后获全国煤炭工业“双十佳”煤矿、中国优秀企业形象单位、全国煤炭工业企业文化示范矿、全国企业文化建设工作先进单位、全国煤炭系统文明煤矿、山东省文明单位、山东省企业管理创新先进单位、富民兴鲁劳动奖状、全国守合同重信用企业等一系列荣誉称号。

一、实施背景及意义

柴里煤矿内部市场化管理起步较早，自2000年开始就在全矿逐步进行推广实施，经过多年探索、实践、研究，形成了具有柴里煤矿特色的内部市场化运作模式，也取得了显著的管理成效，随着内部市场化管理的不断深入，原有的管理手段、考核模式已不能满足现阶段的需要，在这种情况下，柴里煤矿在内部市场化管理上，以提高经济效益和管理效益为中心，以创新内控机制、激发内在活力、创造岗位价值为目标，按照“化繁就简、接地实用、去伪存真、传承创新”的总体要求，对内部市场化进行升级管理，构建了科学有效的“133”内部市场化运作体系，用市场化的分配机制，用“利益驱动”杠杆，把单位积极性调动起来，把人的内在潜力发挥出来，主观能动性调动起来，放大市场化的管理效能，让市场化运作机制落地生根。

二、“133”内部市场化管理模式的构建与实施

（一）“133”内部市场化总体运作架构

深化“一条”管理主线（全面预算管理），细化市场运营“三个基本要素”（市场主体、市场交易客体、市场交易价格）、建立市场运作“三个体系”（市场运营体系、市场运营保障体系、市场运营管理体系），构建“133”市场化总体运作架构，即内部市场化“133”运作模式。

通过实施“市场化+”全面融入工程和建立信息化管理平台“两项”举措，深化提升内部市场化管理。

（二）运作模式的实施

1.明确“一条”管理主线，深化全面预算管理

根据柴里煤矿行政管理层级和生产经营特点，将全面预算划分为“矿、专业公司、基层区队、班组”四个管理层级，实施四级预算管理，并将经营预算将经营预算总目标全面分解落实成工资、材料、电费、租赁费、修理费、服务费、管理费、安全、质量等各项具体指标，再根据预算产量、进尺、工作量等，测算出预算价格。通过明确每一级市场主体的任务目标和管控指标，用市场化的利益分配机制，驱动各级市场主体创造价值的主动性和积极性，形成了以经济效益为中心、以预算目标为统领、以成本控制为重点、以内部市场化为支撑的全面预算管理运作模式。

2.细化市场运营“三个基本要素”，建立内部市场交易关系

（1）细化市场运营主体，明确主体职责

市场主体是市场交易的参与者，作为市场主体必须具有独立的技术经济职能、独立的产出形式和表现，并能够独立考核；要有独立的投入，并能够控制投入的多少和准确的计量；责、权、利要明确，要有独立的经济利益和相应的权利、责任，柴里煤矿内部市场运营的主体按管理层级设立为四个层级市场主体，具体为：

①一级市场主体：矿

负责分解落实集团公司和矿下达的生产经营指标，按照职责范围和管理权限定向分解到相应的二级市场主体;负责制订与二级市场进行买卖结算的价格体系;负责做好对上、对下及集团公司二级单位之间的业务往来的结算;负责对二级市场主体和“九大要素”专业市场的运营管理监督检查。

②二级市场主体：各专业公司、机关职能部门及直属单位

负责分解落实矿和专业公司下达的生产经营指标，按照职责范围和管理权限定向分解到相应的三级市场主体;负责制订与三级市场主体进行买卖结算的价格体系;负责做好对上、对下及专业公司之间的业务往来的结算;负责对专业公司下属各三级市场主体和专业公司内部专业市场的管理。

③三级市场主体：基层区队

负责分解落实专业公司下达的生产经营指标，按照职责范围和管理权限定向分解到相应的四级市场主体;负责制订与四级市场主体进行买卖结算的价格体系;负责做好对上、对下及区队之间的业务往来的结算;负责按照本单位市场化运作模式进行规范化管理。

④四级市场主体：班组

负责落实区队下达的生产经营指标，能分解到岗位的分解到岗位;负责按照区队内部市场化运营办法，做好对区队进行效益结算和对岗位工资考核分配。

（2）细化市场化运营客体

主要包括：

①市场主体提供的产品和服务，如煤炭产品、掘进进尺、自制加工产品、修理服务、劳务输出等。

②市场主体耗费的各类投入，如材料、电力、设备、修理、劳务输入等。

③市场主体之间的管理奖罚，如安全、质量、生产目标、履职管理等各类奖罚。

（3）规范完善“两个”市场价格体系

①通用类价格：市场主体耗费的各类投入要素价格，为各市场主体交易的通用结算价格。包括材料、电力、设备租赁、生活用水、劳务、修理、蒸汽、自制加工产品、各类安全质量罚款标准等价格，这类价格适用于各个市场主体进行交易结算。

通用价格由外部市场价格、集团公司核定的内部交易价格及由矿核定的内部交易价格构成。

②非通用类价格：是指仅用于某一范围内市场主体进行交易结算的价格。

非通用价格测定以全面预算逐级分解的预算目标为基础，按照每级预算的工作量和相应耗费的可控成本，逐级测算单位工作量综合价格，综合价格由单位工作量的人工费价格和可控成本价格构成。

3.完善市场运作“三个体系”，规范内部市场化运行

（1）完善内部市场运营体系

①搭建“四级”结算平台

按照满足四级市场主体交易结算的要求，搭建四个层级结算平台，由每一层级结算平台按照“一主体、一市场、一账户”，根据每一级市场主体交易的客体和价格进行收付结算，主要职责对上结算，对下考核，横向对专业市场和同级市场主体往来结算。

②建立“十大”要素专业市场

内部要素市场是企业内部市场体系的重要组成部分，构建内部要素市场是内部市场运行的基本条件。按照内部市场化考核要素构成，柴里煤矿建立了产品市场、材料市场、电力市场、水力市场、蒸汽市场、修理市场、劳动力市场、设备租赁市场、电缆租赁市场、矿车租赁市场十大专业市场，实行层级管理，明确各层级市场管理部门的管理目标、管理责任、运作流程和管理措施，一级对一级负责，确保市场运行规范。

③规范“五种”运营考核模式

按照市场主体自身生产运作流程特点，按照“化繁为简、实用管用”的原则，确立了五种考核结算模式。

对每班工作量和当班出勤人员及人数变化的采煤、掘进、洗煤生产以及为生产服务的相应辅助单位（岗点），实行班清班结考核模式。

对井下及地面工作职责每天相对固定的生产辅助单位（岗点），实行日清月结考核模式。

对加工修理和回收修复利用为主要工作内容的单位（岗点），实行计件工资结算考核模式。

对于巷道修复、大型设备检修、工作面安撤有相对固定工作量和工期要求的工程项目，实行“一工程一预算一考核”考核模式。

对物业后勤服务单位（岗位），按照服务区域工作量、服务质量，核定劳务费和服务耗费，实行“一价制”包岗考核模式。

(2)完善市场运营保障体系

①完善计量、质量检测体系

为保证内部市场各类服务工作量真实可靠，凡有量可计的工作和场所，都配备了相应的计量器具，建立系统完善的计量体系，规范计量管理，确保为生产、经营核算及内部成本考核提供合法有效的计量数据，从而促进矿井安全生产和成本控制，进而全面提高企业管理水平。

②完善内部市场仲裁体系

按区队、专业公司、矿三级市场主体分别成立仲裁小组，仲裁小组由相应的包保责任部门人员组成，负责对各级市场主体在市场化运行过程中出现的工作量、价格、质量、交易结算、计量和质量检测以及在市场化运行中所出现的其他纠纷等进行仲裁，并制订解决方案。

③建立内部市场包保体系

从矿到专业公司、基层区队、班组，建立“四级”责任包保体系，管理重心前移到区队、下移到班组，明确每一层级包保人员包的范围和保的目标，一级包一级、保一级，确保各级市场主体内部市场化运行真实、成本管理到位、市场化作用发挥到位。

（3）市场运营管理体系

①严格市场交易流程的监督管理

按内部市场化运营体系，矿业务管理部门和监督部门不定期对各层级市场主体检查交易流程进行监督、检查。

②开展“三项”活动

一是开展井上、下现场成本管理“点线布控”活动，由市场化管理办公室每周拟定一个检查主题，开展地面、井下现场成本管理检查活动。

二是开展三级经济运行分析会议制度执行的检查活动，由市场化管理办公室牵头每月对会议组织、质量、效果进行专项检查。

三是开展内部市场化运行质量考核评价活动，明确考核评价责任主体、考核评价范围、量化考核内容和标准，严格按照考核评价结果进行奖惩，分析改进存在的问题，保证内部市场化管理的顺利实施，整体推进内部市场化运行质量。

三、实施“二项”管理举措，确保“133”内部市场运作模式落实到位

（一）实施“市场化+”全面融入工程

1.实施“市场化+安全质量管理”

将安全目标、安全隐患治理、质量标准化建设和正规循环纳入市场化运营考核，确保实现安全质量管理目标。

2.实施“市场化+全面预算管理”

将全面预算目标的分解落实和预算目标的考核，全面与市场化运作流程接轨，建立以内部市场化运营为支撑的全面预算管理模式。

3.实施“市场化+全员绩效考核”

实施“2+2”考核体系，将经营目标按照操作执行层和管理管控层两条责任线进行逐级分解和管控包保，分别实行市场化考核和岗位管控绩效考核。将绩效考核结果完全在“市场”中运行，构建“业绩升、工资升，业绩降、工资降”的薪酬分配机制。

4.实施“市场化+全面对标管理”

将对标管理纳入到市场化考核，依据标杆评价标准，全面与单位或个人的收入挂钩。实现以标杆对比为手段，以市场化为杠杆，撬动企业在增盈创效、树优争先方面取得新突破。

5.实施“市场化+全面风险管理”

建立完善的“事前防范、事中控制、事后评估”的风险管控机制，对各专业、单位安全、生产、经营、廉政等方面的风险防控效果，纳入市场化考核。

6.实施“市场化+全生命周期管理”

依托信息化管理平台，将设备、大型专项材料、办公设施的全生命周期管理实行市场化运营。实行大型专项材料（包括皮带、钢丝绳、电缆、配件）及大型专用工具的全生命周期管理制度；实行回收复用、修旧利废全程可追溯管理制度。

7.实施“市场化+‘双六零’管理”

将安全“零事故”、管理“零漏洞”、工作“零失误”、产品“零缺陷”、非煤“零亏损”、民生“零距离”的新“六零”履职绩效和原“六零”管理创效成果一并纳入市场化运营，推动“六零”管理从单纯降本增效机制向企业全面管理创效深化，打造全方位、全要素、全流程的“双六零”管理体系。

（二）构建一个“信息化管理平台”

为深入推进管理智能增值工程活动的开展，进一步提高工作效率，更好的为决策服务，我们依托“市场化+”工程，开发了内部市场化考核结算网络平台，把各专业管理板块的“零碎”数据信息，运用互联网、大数据、云端等技术，进行集成化管理（供、产、销、安全、质量数据全部上平台）、微机化处置（数据输入、输出、汇总、分析微机自动完成）、终端化查询（微机客户端、手机APP客户端实时查询），使管理平台不仅管理市场主体的效益考核和分配，而且可以通过平台提高对矿井的经营预测、决策和管控能力，形成依托于网络信息技术、植根于生产经营流程，更具操作性、便捷性和实效性的全方位矿井生产经营管控平台。

整个平台共分为四部分：业务管理板块、手机端APP查询、MAS信息预警管理、内部市场化信息闭合管理板块。

1.业务管理板块

业务管理板块由全面预算管理、内部市场化考核结算、要素市场管理三部分构成。

2.手机端APP查询管理

主要包括对产品市场各类数据的查询、职工班清班结的查询、市场化隐患信息的查询。

3.信息预警

借助于中国移动MAS云平台，将没有达到目标的指标，通过手机短信的方式，定时发送到相关领导及管控单位负责人手中，不仅能够让领导及时掌握各单位的生产、经营信息，同时也为下步工作方向提供了参考依据。

4.内部市场化信息闭合管理

推行走动式管理，将现场检查的问题通过手机APP现场录入系统，通过信息闭合系统进行落实下达，按照问题性质统计、多口径分析，实现在线协同的PDCA闭环式信息管理。

四、推行“133”内部市场化运作机制所达到的效果

一年来，我们围绕内部市场化管理工作进行了深入的探索研究，形成了较为完善的运行模式和保障体系，推动了各项工作的全面提升，主要体现在以下几个方面。

（一）内部市场化管理推动了经济效益的快速增长，确保了各项经营指标的圆满完成。

内部市场化管理有效地激活了基层单位和职工的内在动力，促进了生产力和经济效益的提高，实现了双赢的目的。2019年营业收入、精煤产量、商品煤量、职工收入等创出十项历史新水平，其中：职工收入全年同比增幅14.6%，创出历史新高。

（二）内部市场化推动了各层级管理人员思想的深刻转变。

在内部市场化管理的推动下，各单位的算账意识、成本意识明显增强，管理思想由生产任务型向经济效益型转变；生产单位工作目标由增产变为增效；服务单位由被动服务变为主动服务；专业科室由行政命令式管理变为监督、保障、服务、协调式管理。

（三）内部市场化管理增强了职工的主人翁意识

在内部市场化管理的推动下，较好的破解了“我为谁工作”这个看似简单的问题，职工的主人翁意识得到了明显增强，由原先的只要能生产，成本费用消耗多少没有人心疼，变为花自己的钱办自己的事，职工的成本观念由原先的被动转为自觉，特别是区队长也由原先的生产型转为安全、生产、经营综合型。

（四）促进了现场成本管理的标准化，现场管理水平逐步提升。

加强现场成本管控是降低成本投入的一条主要途径，开展内部市场化管理以前，现场的成本管控主要是靠走动式检查和制度的约束，员工抓现场成本的意识较差；推行内部市场化管理之后，被动管理逐步向主动管理发展，积极开展定置化、编码化等行之有效的管理手段，有力的规范了员工的正规操作，极大了遏制了丢失浪费现象，现场管理得到了明显改善，矿容厂貌焕然一新、作业现场干净整洁、井然有序。

（五）内部市场化管理促使回收复用、修旧利废蔚然成风。

开展内部市场化管理以来，员工成本意识愈来愈浓，成本观念愈来愈强，“省下来就是赚下来的”成本观念深入人心，职工的经营意识、责任心和劳动积极性得到了明显增强，极大的调动起了员工增收节支的积极性和主动性。

附图：“133”内部市场化运作模式网络图

董亚南：本科学士学位，助理会计师，现在枣矿集团柴里煤矿经济运行服务中心工作。