内容摘要：目前，煤炭产品价格完全市场化且竞争激烈，实施低成本运行是企业抵御市场风险、提高经济效益、实现可持续发展的主要途径。本文结合大屯公司目前成本管控现状，首先简要介绍了低成本管控体系建设的必要性，然后论述了低成本管控体系建设的对策，描述了通过全面梳理现有管理流程、优化组织和用工结构、完善成本管理制度，以先进的绩效评价为导向，建立横向和纵向相结合的低成本管控体系理念。最后阐述了如何建立保障机制，确保低成本管控体系能够有效深入运行。

关键词：公司  低成本  管控体系

1  低成本管控体系建设的必要性。

大屯公司是一个以煤炭生产为主，煤炭、电力、铝加工、铁路运输综合经营的大型工业国有企业, 地处华东地区，由于地质条件复杂、断层多、煤层薄、产量低、生产准备工作量大、用人多、物价上涨等原因，公司主要产品生产成本长期居高不下，且呈逐年上升趋势，另外，由于面临压煤村庄搬迁、安全生产、环保治理、矿区稳定等一系列新问题，给公司的生产经营带来了一定的制约影响，面对严峻的形势，低成本管控体系建设显得尤为重要。

1.1  人工成本较高。

公司现有在册职工19268人，劳务用工4636人，人员总量偏多，人工成本占总成本的比重过高，其中，原煤生产成本中，人工成本占总成本比重为49%，发电人工成本占比为19%，铁路人工成本占比为53%，管理费用中人工成本占77%。公司人员总量偏多，且人员结构和劳动组织结构不尽合理，加之公司生产系统和“四化”水平限制，造成用工总量居高不下。人工成本占总成本的比重过高，不仅严重影响了成本和公司经营效益，还制约了职工收入提升的空间，人力资源结构亟待优化解决。

1.2  部分成本项目缺乏有效监督和考核。

因大屯公司主要产品（例如煤炭、电力等）具有物料消耗不直接构成生产产品主要实体的特征，成本管控的重点只放在对生产成本消耗的过程控制上，而对一些游离于成本管控范围之外的费用，例如：综机等设备专用工具配件、受煤矿井下地质条件变化影响耗用较多的材料（例如加固材料马丽散、罗克休等材料）等成本项目，缺乏有效的分析、监督和具体的考核措施，造成生产成本管控力度和效果降低。

2  低成本管控体系建设的对策。

2.1  全面梳理管理流程、深化授权管理、优化用工结构，提高工作效率。

一是完善公司管理制度流程体系，促进各项工作规范运作，压缩管理环节，在建章立制的过程中，推行扁平化的管控模式，实行“标准化、制度化”的管理流程，充分体现高效和规范的有效衔接，为搭建科学公平竞争平台、促进公司规范高效化管理奠定基础；二是通过优化组织和人员结构，压缩管理环节，消除非增值的重复管理岗位，加强管理岗位之间的接口责任，确保影响安全、成本等关键环节和工序始终处于可控状态，从而既实现了工作效率的提高又确保了各项工作的规范运行；三是在人事和薪酬体系改革方面加大业绩导向，建立与市场接轨的薪酬分配体系，真正实现干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低，充分体现薪酬与贡献、效益、效率的高度统一；四是创新考核体系，建立有效的激励机制，充分调动职工工作积极性，实现减人提效，降低公司用工总成本。

2.2  优化现有成本结构，完善成本管理制度，建立低成本管控体系。

首先对现有成本结构进行全面梳理，对影响成本增长的驱动因素全面剖析，认真研究，明确成本管控的重点和工作方向。其次，按照成本管控的重点工作方向，从公司年度预算着手，建立横向到边、纵向到底的两级成本管控目标体系，明确成本管理工作实行归口分级管理和预算总体控制目标，构建“公司层面—机关各职能部门”二级横向成本管控模式和“公司层面—二级单位—区队（科室）—班组—岗位”五级成本纵向管控模式。目的是为了强化生产、销售、机电管理、基建、安全、经营、财务和人事等相关职能部门的目标成本的包保责任，同时细化了二级单位的成本管控体系，形成了横、纵相结合的网状成本管控体系，按照“责任清晰、目标明确、管控有序、严格考核、奖罚兑现”的原则制定成本管控考评办法，逐步建立“横向到边、纵向到底”的全员、全方位的低成本管控体系。

2.2.1  成本项目横向管控体系。

以公司审定的年度预算为标准，将年度预算中的目标成本项目进行分解，成本项目能具体到相关职能部门的直接与职能部门挂钩管控考核（例如：成本项目中的劳务费、电费、地区费等），无法具体到相关职能部门的成本项目（例如：材料费），按照“采掘、机、运、通”等生产系统，结合“一工程一预算”具体项目挂钩相关职能部门进行成本管控考核。对于非直接生产费用项目按预算额度与相关职能部室挂钩费用管控考核。

2.2.2  成本项目纵向管控体系。

公司对二级单位建立完善的年度预算指标分解体系，年初将公司审定的各单位年度预算成本费用项目和额度下达至各单位，各二级单位结合生产经营实际情况，对公司下达的成本费用项目和额度锁定为管控目标，将成本费用项目层层分解到各生产区队（辅助生产部门），区队（辅助生产部门）根据具体生产计划再细化分解到各班组，由各班组再分解到具体的操作岗位工种，最终达到生产单位实现直接成本控制。对于为组织和管理生产经营过程中而发生的其他费用，首先要根据费用属性划分责任控制中心，然后根据实际管理需要，将上述费用的目标值按划分的责任控制中心进行细化分解，坚持先算后用，总额控制和单项控制相结合的原则，科学、合理的进行层层落实，对于容易造成浪费的一些费用要制定严格的费用额度控制标准。

二级单位成本费用项目实施必须事前立项，形成事前预算管控机制。在物资ERP系统中实施的成本项目，通过规范“物料目录”，形成“类型标准模板”，按照“一工程、一预算、一跟踪、一考核”要求，将定额、定量、限额材料管理要求，融入到采煤、掘进等成本项目立项的“项目类型标准模板”里，通过规范审核流程批准的成本项目，方可实施。在总账ERP系统中实施的费用项目，通过立项，对“费用项目”额度授权，方可实施。非立项成本费用项目、未批准立项成本费用项目、超预算成本费用项目，将无法实施。

通过横向、纵向两级成本管控体系的建立，既实现了对二级单位做好成本费用管控目标的同时，又充分体现了机关职能部室对所分管的成本费用项目，实现了归口管理的成本控制责任。层层细化落实管控责任，严格考核兑现，使机关各职能部门在组织生产经营活动的同时，连带落实成本控制管理责任，有效的避免出现职能部门只管生产、不搞监管、不承担成本控制责任的现象发生。

2.3  建立市场化指标考核模型。

成本费用项目指标按照机关职能部室和二级单位进行横、纵两级分解后，实行严格考核奖惩，建立“收入-成本=工资”的内部市场化指标考核模型，将非工资性成本消耗与相关职能部室和二级单位的工资收入挂钩考核，激发各成本归口管理部门和成本责任主体降本增效的积极性。按照循序渐进、适度改造、选择试点、流程再造的要求，从各岗位管理源头做起，把成本项目同安全、质量、生产等指标一并下达到班组、岗位和个人，严格日常考核，不断提高全员经营意识和企业经济效益，实行岗位“日清日结”结算模式，建立“日清日结”考核台账，将每天的任务完成、工程质量、工作质量奖罚、以及其它临时性工作等考核情况根据本单位班组实际情况，合理分配到各班组（岗位），各班组（岗位）根据每名职工的贡献大小、岗位技术含量等因素，细化量化考核指标，以效定资、按分考核。对于无量可计的辅助生产单位和地面单位，根据岗位责任大小实行“按岗计分、按分计资”的办法将工资分配到职工个人。

3  建立保障机制，确保公司低成本管控体系深入有效运行。

3.1  实施成本融合和筹划，推动生产过程成本管控扎实有效开展。

公司在构建低成本管控体系、细化成本费用指标分解的基础上，因大屯公司生产经营的特殊性（主要以煤炭生产为主），要实现煤炭生产过程控制、现场控制，必须要做到财务与业务要结合、经济与技术要结合、地面与井下要结合，而且还要做到全员参与。因此应重点明确“优化生产系统、强化过程控制、横向对标分析、挖掘管理差距”的低成本管控思路，要不断从优化生产系统中找出路，从“四化”改革中谋发展，从强化劳动组织和人员结构中增效率，进而有效地推动公司低成本管控工作与企业、生产技术、劳动组织和人员结构管理等多方面、深层次相融合，使懂管理的人员能够更好地筹划成本、懂生产的人员能够更进一步的关心成本、懂技术的人员能够更深入地研究成本，真正促进低成本管控工作扎实有效开展起来。

3.2  优化资源配置，合理降低固定成本。

充分利用物资和设备集中管理平台，最大限度优化资源配置，提高资产的使用效率，降低固定成本投入。在公司物资集中采购的规模优势前提下，建立内部物资调剂市场，物资管理部应将物资管理的重心下移，将储备资金管理的触角延伸到各生产矿井和地面生产单位，以提高资源优化配置和利用效率。重点加强一次性消耗材料和重复利用材料的监督和管理，加大修旧利废力度和大型材料的跟踪管理，打破各单位界限，进一步开展内部资源的有效共享，通过提高材料物资的使用效率，降低物料消耗成本。同时，公司层面应树立“通盘考虑、资源共享”的设备管理理念，实行公司内部所有设备的有效共享，提高资产综合利用效率。对机器设备类资产，实行实时动态跟踪管理，强化财务管理部门和实物资产管理部门的管理责任，扩大内部闲置设备调剂范围，实现资产的动态管理和有效共享，降低资产的折旧成本。

3.3  利用信息化手段进行成本过程控制与分析。

通过《全面预算管理信息系统》，对全口径成本费用预算项目的实施，实行实时全过程线上跟踪控制，成本费用的管控方式从静态管理向动态管控转变，从注重预算编制向强化实施控制转变，改以往预算工作“事后纠偏分析”为“事前及实施过程控制”，从而有效提升成本费用预算管控的执行力。通过对成本费用项目按照横向、纵向两级管控维度，按月进行跟踪挂钩考核。实现有预算不能超支，无预算不能实施的事前预算控制目标。

利用《全面预算管理信息系统》，对已经发生的成本费用项目按照横、纵两级管控体系进行分析，公司层面可以看到各职能部门所挂钩的成本费用项目实施情况，相同业务的单位、区队（科室）、班组可以进行对标，找出差距，分析原因。二级单位可以按照区队（科室）、班组或生产系统（例如：采煤、掘进、机电运输、通风等生产系统）成本费用项目实施情况进行查询，也可对具体工作面所消耗的成本明细进行查询，更有利于对成本驱动因素进行分析，找出差距，制定相应的改进措施，达到低成本管控的目标。

3.4  加强公司低成本管控体系与推行内部市场化管理工作有机结合。

构建全方位内部市场化管理工作，重点强化内部市场化在降耗节支、促进公司经营管理、激发职工工作积极性、提升公司精细化管理水平的重要作用。以公司改革创新、转型发展为依托，以横向对标管理为手段，划小成本费用项目核算单位，增强各单位（部门）成本费用主体的管控意识，加大量化考核力度，使成本费用目标细化落实，管控过程有效控制，实现经济效益最大化。多年来，公司依托全面预算管理，实施倒推成本和指标分解，加强单耗控制，深化修旧利废，降低采购成本，盘活闲置资产，大力实施低成本发展战略，持续提升公司盈利能力。但是，仅凭当前的经营管控模式，公司成本管控的空间越来越窄，因此，必须通过转变现有管理模式，推行内部市场化管理，把价格机制、竞争机制和风险机制引入公司低成本管控体系内，在公司各单位、各部门乃至个人之间形成一种市场契约关系，使市场的价格机制和公司的行政机制能够相互融合，使企业管理摆脱传统的行政管理体系，转而成为自我约束、自我规范、自我发展的管理方法。

通过内部市场化与低成本管理体系的有机融合，从“要我干”到“我要干”、由“发工资”向“挣工资”转变，能够进一步增强和激发各核算主体的成本自我管控责任意识，使低成本管控理念通过内部市场化运作手段迅速传递到成本费用管理的最基础单元，真正实现人人头上有指标、全员参与公司低成本管控的良好氛围，从而达到大屯公司低成本管控目标。

总之，低成本管控体系的建设，必须要提高全员成本意识，树立全员成本竞争和成本效益观念，推动职工自觉将经营活动与成本、效益进行挂钩。而低成本管理体系理念要融入各部门的业务劳动和管理活动中去，要从过去只重视生产过程的节约,逐步向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制，充分发挥技术工作在成本控制中的作用,实现技术和管理措施并重，切实做到降低成本、控制成本的目标。