一、概述

近年来，党和国家对安全生产、安全发展重视程度越来越高、工作要求越来越细、执法力度越来越严、惩处力度越来越大。为将上级对安全工作要求落实到位，进一步加强安全管理，今年以来，亭南煤业公司在深入分析自身安全管理现场、摸清家底实情的基础上，坚持问题导向，创新管理举措，以推动企业持续安全健康发展为目的，紧紧围绕“跟班队长、班组长和安监员”三大主体，牢牢把握“管理倒逼和市场化机制倒逼”两个抓手，全力锁定“一次性做对”这条主线，系统整合各要素，不断研究新路径，结合实际抓落实，改进完善促优化，探索确定了以“三大主体、两个抓手、一条主线”为主的“321”精益安全管理课题，通过大力实践和深入推进，建塑起了“321”精益安全管理体系，有效提升了安全管控水平，夯实了高质量发展保障。

二、实施背景

近年来，国家对安全生产，特别是煤矿安全生产工作高度重视，要求之严、监管之严、执法之严前所未有，安全工作已成为煤炭企业不也触碰的红线、底线和高压线。亭南煤业公司经过十余年建设发展，在安全管理方面积累了一定经验，但也积淀了一些影响企业安全发展的矛盾和问题。客观上煤炭开采条件复杂，受自然灾害威胁严重。主观上虽然也强调“安全第一、不安全不生产”，但在超前防控，抓源治本，一次做对上还做得不够，特别是在跟班队长、班组长和安监员队伍管理、素质提升及职责履行上，还有很大的提升空间。因此，持续研究探索和实践“321”精益安全管理课题，也是基于以下几点考虑。

（一）落实上级有关精神的必然要求。习近平总书记强调，人命关天，发展决不能以牺牲人的生命为代价，这必须作为一条不可逾越的红线。所有企业都必须认真履行安全生产主体责任，做到安全投入到位，安全培训到位，基础管理到位，确保安全生产。近两年来，国家以立章建制强管控，利剑出鞘除隐患，铁拳重击保安全，各项约束政策、监管制度接踵而至、不断完善。新版《安全生产法》《煤矿安全规程》《防治煤矿冲击地压防治细则》《煤矿防治水细则》先后下发，煤矿安全生产标准化《考核定级办法》《评分方法》全面执行，特别是党中央、国务院印发的《关于推进安全生产领域改革发展的意见》提出了严格落实企业主体责任的要求。能源集团、集团公司及地方监管部门也相继出台了相关文件。落实要求，主动作为，强化管理，确保安全不出问题成为企业逃不过、躲不了、避不开的硬责任。为创造性将上级对安全工作的要求落实到位，并通过创新安全管理模式，努力为集团公司安全管理、安全生产、安全发展谋求路径、积累经验、贡献方略，成为亭南煤业坚持不懈思考探索与研究实践的课题。

（二）强化现场安全管理的迫切需求。当前，亭南矿井水、火、瓦斯、冲击地压等各类自然灾害“五毒俱全”，特别是随着近两年矿井提产扩能后，开拓延伸的纵横布置和盘区交替，受采动影响，各类自然灾害呈现出了叠加耦合、防治困难的趋势。这为现场安全管理、矿井安全生产、企业安全发展等带来了严重的隐患和极大的挑战。为此，强化“三大员”关键少数人员管理，提升管理质量和水平，持续促进一次性做对，提升素质，落实标准，提高质量，消除隐患，防止违章，杜绝事故，创建本质安全型矿井，保证安全生产、安全发展、高质量发展成为了企业迫切需求和现实需求。

（三）抓牢井下关键少数的有效手段。跟班队长、班组长和安监员这些“关键少数”身处煤矿安全生产管理的第一线、最前沿，是现场安全生产的组织者、执行者和监督者，“三大员”的履职尽责、素质高低、考核评价情况直接关系到矿井生产作业现场的安全、质量、产量（进尺）、成本等，抓牢对他们的管理就等于抓住了关键所在，抓住了主要矛盾，抓住了矛盾的主要方面。特别是针对“三大员”队伍素质参差不齐、规程措施学习不透、标准质量掌握不够、现场职责履行不好、各类制度落实不力、各类问题反复出现等现状，必须要以一次性做对为主线，通过管理倒逼和市场价倒逼机制促进跟班队长、班组长、安监员“三大关键主体”由“要我负责、要我提素、要我协调、要我执行、要我监督、要我安全”向“我要负责、我要提素、我要协调、我要执行、我要监督、我要安全”转变，真正做到“在岗一分钟，尽责六十秒”“上标准岗，干标准活”“一次做对，次次做对”，最终促进现场安全、生产、质量、节本全面提升。

（四）深化精益管理工作的关键举措。坚持精益创新转型发展不动摇，将精益管理与安全管理、市场化管理有效融合是急需破题的方向。作为煤矿企业，落实“上标准岗，干标准活”，通过管理机制和市场化的经济杠杆机制倒逼搞好安全管理，特别是实现好一次性做对，杜绝安全事故、提升安全质量、消除材料浪费、确保任务完成，就是最小的浪费和最大的效益。这与精益管理的“投入精当、控制精细、效益最大”目标同向，也和市场化“人人为效益而干，事事为效益而算”“挣安全钱，吃效益放”追求一致。亭南煤业在落实精益管理和市场化“规定动作”的基础上，注重拓展延伸，放大优势，搞好结合，将强化“三大员”队伍安全质量管理导入精益管理以及市场化要素之中，狠抓研究探索、推进完善和优化改善，实现了精益管理、市场化机制及安全管理互促共进、相得益彰。

三、“三大员”队伍现状分析

为了确保课题精准实施，取得实效，公司采取人员座谈、内部调查、现场走访和查看资料等方式，对两个采煤队、两个掘进队、一个安监处5个单位“三大员”队伍基本情况、规程措施及标准掌握情况、各项制度落实、岗位职责履行、一次性做对及工资分配等进行了调研摸底。通过调研，发现“三大员”队伍整体年龄结构偏大、文化程度偏低，进取意识、担当意识不强；“三大员”对规程措施以及本岗位责任制不熟悉、不掌握，达不到源头“除患”，科学“预防”要求，造成现场安全管理和工程质量问题重复出现。通过分析管理方面，发现“三大员”队伍存在思想境界不到位、现场监管盯靠不到位、责任落实不到位“三个不到位”，进取心缺失、现场管理能力缺失、安全质量意识缺失、内部市场薪酬分配体系缺失“四个缺失”。这些都严重影响了“三大员”队伍作用发挥。

鉴于以上背景及“三大员”队伍现状，我们坚持开出良方、对症下药，实施了以“三大主体、两个抓手、一条主线”为主“321”精益安全管理课题，并研究形成了“321”精益安全管理体系。

四、主要内涵和逻辑关系

（一）主要内涵

“三大主体”就是“跟班队长、班组长、安监员”。跟班队长、班组长和安监员这些“关键少数”身处煤矿安全生产管理的第一线、最前沿、最末梢，分别是现场安全生产的组织者、执行者和监督者，地位非常特殊，作用至关重要。若跟班队长综合素质过硬，现场认真扎实履行职责组织、协调、指导到位，现场一次性做对就有了30%的把握性；若班组长这个“兵头将尾”综合素质过硬，现场认真扎实履行职责执行好、落实好各项规程、措施、制度和标准等，现场实现“零缺陷”，达到一次性做对就有了50%的把握性；若安监员综合素质过硬，现场认真扎实履行职责盯靠到位、监督到位、验收到位，达到一次性做对就有了20%的把握性。只有“三大主体”各司其职、各负其责，目标一致、齐心协力，就能实现现场全方位一次性做对，也才能达到百分之百的安全生产。

“两大抓手”就是“管理倒逼机制和市场化倒逼机制”。企业对员工的管理一方面是靠自觉，另一方面是靠制约。如果“三大员”综合素质较高，能够在现场自觉做到一次性做对，最终实现众望所归的安全效益“双丰收”。如果综合素质不过关，不能履行职责、落实制度、执行标准、一次做对，就要采取相应的管理制约机制和市场化机制“割肉”等手段和措施，让其丢“面子”少“票子”，倒逼其在工作中严格按照规程、措施、制度、规定、规范、标准、要求等进行施工、监督和验收，确保持续向“一次做对，次次做对”转变。

“一个核心”就是“一次性做对”。所谓一次做对是用正确的方法第一次将正确的事情做正确的态度、思路和方法，是中国特色的零缺陷管理，精益生产的终极目标。通俗地讲就是第一次就把事情做对。“一次做对”包括做事情的态度、要求、方向、标准、途径、方法、细节、价值、绩效等等。在日常工作中，“对”是“标准”，“做”是“执行”，每个“第一次就把事情做对”是“效率”。“第一次把事情做对它强调高标准、高要求，坚持以人为本，不断培养和提升全体员工的质量文化素养，使每一位在岗人员都能以“零缺陷”为目标。运用在安全管理、安全生产中就是现场严格按照规程、措施、制度、规定、规范、标准、要求等进行施工、监督和验收，确保人人“三思而行，一次做对”“上标准岗，干标准活”“一次做对，次次做对”，最终实现无缺陷、无违章、无隐患、无事故、无浪费，安全、质量、产量（进尺）、成本等各项目标高质量完成，最终推动企业高质量发展。

（二）逻辑关系

“三大主体、两大抓手、一个核心”之间有着紧密的逻辑关系，其中“三大主体”是实现现场零缺陷、一次性做对目标及管理倒逼机制、市场化倒逼机制落实落地的主要对象和关键少数；“两大抓手”是促进“三大员”提升素质、履行职责、执行规程、落实制度、践行标准、规范作业、一次做对的手段和措施；一次性做对是最终目的、是核心和主线。“321”三者之间不是简单的并列、平行关系，而是相互联系、互相作用，环环相扣、有机统一，相辅相成、相得益彰的整体，构建起了科学互动、紧密关联、功能完善的安全管理体系。

五、理论依据

推行“321”精益安全管理体系，主要遵循以下理论依据：

（一）马斯洛层次需求理论

美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslom）认为人类的基本需求分为生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求、自我实现的需求五种。人类基本需求的组成是按一个相对的优势层次排列的，一种需求满足后，马上会出现新的更高级的需求；等到这些需求满足后，又有新的需求出现了，可以依次类推。总体上讲，人的基本需求层次是按照生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重需求、自我实现的需求这一顺序排列的。

（二）海因里希多米诺骨牌理论

海因里希多米诺骨牌理论又称“海因里希安全法则”、“海因里希事故法则”或“海因法则”，是美国著名安全工程师海因里希（Herbert William Heinrich）提出的300∶29∶1法则。

当时，海因里希统计了55万件机械事故，其中死亡、重伤事故1666件，轻伤48334件，其余则为无伤害事故。从而得出一个重要结论，即在机械事故中，死亡、重伤、轻伤和无伤害事故的比例为1：29：300，国际上把这一法则叫事故法则。这个法则说明，在机械生产过程中，每发生330起意外事件，有300件未产生人员伤害，29件造成人员轻伤，1件导致重伤或死亡。

对于不同的生产过程，不同类型的事故，上述比例关系不一定完全相同，但这个统计规律说明了在进行同一项活动中，无数次意外事件，必然导致重大伤亡事故的发生。而要防止重大事故的发生必须减少和消除无伤害事故，要重视事故的苗头和未遂事故，否则终会酿成大祸。例如，某机械师企图用手把皮带挂到正在旋的皮带轮上，因未使用拨皮带的杆，且站在摇晃的梯板上，又穿了一件宽大长袖的工作服，结果被皮带轮绞入碾死。事故调查结果表明，他这种上皮带的方法使用已有数年之久。查阅四年病志(急救上药记录)，发现他有33次手臂擦伤后治疗处理记录，他手下工人均佩服他手段高明，结果还是导致死亡。这一事例说明，重伤和死亡事故虽有偶然性，但是不安全因素或动作在事故发生之前已暴露过许多次，如果在事故发生之前，抓住时机，及时消除不安全因素，许多重大伤亡事故是完全可以避免的。

（三）“零缺陷”管理理论

被誉为“全球质量管理大师”“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比(零缺陷管理Crosbyism)在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。

零缺陷管理的思想主张企业发挥人的零缺陷管理主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺陷难免论”，树立“无缺陷”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺陷要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品及工作质量。

六、课题的探索与实践

通过坚持不懈在探索中推进，在推进中深化，在深化中提升，亭南煤业公司形成了“四个到位”“六项举措”“三个步骤”“五大要素”的“4635”总体方略，保证了课题推进的质量和效果。

“四个到位”保职责明确。

一是领导保障到位。火车跑得快，全靠车头带。构建“123”精益安全管理体系，夯实企业安全发展保障，没有坚强有力的领导是无法取得实效的。为此，公司专门成立了“一把手”挂帅的“三大员”管理工作领导小组，明确了分工，夯实了责任，并研究成立了“三大员”管理办公室，赋予方案研究、制度制定、跟踪督导、考核追责、先进评选等权利，为各项工作开展提供了坚强有力的领导保障。

二是制度制定到位。没有规矩难成方圆。构建“123”精益安全管理体系，必须有可靠的制度做支撑。公司不断健全完善各项规章制度，先后制定下发了《关于印发<精益安全质量管理评价与交易标准>的通知》《关于开展“三大员”队伍整顿活动的实施意见》《关于印发<“三大员”管理实施细则（实行）的通知>》《关于构建跟班队长 班组长 安监员“三位一体”精益安全质量管理内部市场化运作机制的实施方案》《关于设立精益安全质量管理过硬“三大员”金三角奖的实施方案》《关于表彰奖励精益安全质量管理过硬“三大员”金三角奖的决定》《关于“三大员”队伍教育培训提素的实施方案》《关于“三大员”实行分专业包挂内部市场化运作的实施方案》等文件。先后出台了“三大员”包片包人包设备安全包挂机制、“三大员”与员工同上同下井制度、“三大员”拉手对口交接、问题交易收购制度、“三大员”流程安全分析会制度、“三大员”现场“细化检查、量化考核”制度、“三大员”现场问题原因分析、告知和追责制度等制度。实现了管理有章法、包挂有要求、考核有细则、激励有机制、交易有标准、追责有依据。

三是责任明确到位。分工不清，责任不明，推诿扯皮，工作难成。致力于掌握“三大员”队伍对自身岗位责任制的学习熟知情况，组织人员对“三大员”队伍现状进行了调研。通过调研期间组织“三大员”进行岗位责任制考试，对考试成绩进行统计分析，摸着了“三大员”队伍对岗位责任制的了解掌握情况。针对部分“三大员”职责不清、责任不知的问题，组织稽查小分队、安监处、“三大员”管理办公室对责任进行梳理，明确跟班队长、跟班安监员、班组长对当班现场安全质量管理负第一责任，负责督查岗位流程标准、规程措施落实、制度落实、清洁生产、设备维护检查等工作，实现当班无“三违”、无隐患、无事故。制定完善了“三大员”现场管理岗位职责履行表，严格检查考核。同时，通过采取职责履行交流会、在岗预警挂牌开工、现场督导制约等举措，促进了“三大员”责任落实。

四是分工包挂到位。有了“责任田”，才能“深耕作”。为保证“三大员”分工包挂到位，公司制定了“三大员”分工包挂制度，严格推行跟班队长、班组长、安监员包挂到人、包挂区域、包挂设备设施、包挂工程质量的“四包”机制。引导各基层单位、安监处按照现场实际对跟班队长、班组长、安监员包挂人员、包挂区域、包挂设备、包挂工程质量工作制定了方案，明确了责任，细化了分工。要求“三大员”按照分工抓好区域包挂工作，并按照安全生产标准化和精益安全质量管理标准进行管理。安监员每天按照《安全生产标准化评分表》严格进行检查验收。稽查小分队轮流对每个盘区、工作面、掘进迎头等包挂落实情况进行稽查督查和评价，对包挂不到位的严格追究责任，确保了所有地点安全监管无遗漏、无死角、无盲区。今年以来，累计责任追究包挂不到位“三大员”68人次，交易金额2.36万元。

“六项举措”促素质提升。

深刻认识综合素质高低对促进一次性做对的重要性，引导“三大员”牢固树立“把工作当事业干，把提素当福利看”的理念，多措并举持续促进“三大员”队伍素质提升。

一是理论培训。制定了《关于开展“三大员”队伍整顿活动的实施意见》《关于“三大员”队伍教育培训提素的实施方案》

按照学习型组织的培训模式，采取专业口“领军人物”授课、内部专业技术人员授课、外部专家拓展思维、理论与现场相结合、座谈讨论、危机闭卷考试等多种方式方法，先后组织学习了集团公司和公司领导讲话及各类会议精神、相关各类文件、“三大员”管理制度、订单式程序化大检查相关知识和现场安全流程评价相关知识、新版《煤矿安全规程》、各类《安全作业规程》《施工安全技术措施》《亭南煤业怎样提高防灾治灾能力》一书、《安全生产标准化》采掘、一通三防、安全管理、地测防治水及防冲、机电运输等专业理论知识，先后累计组织“三大员”素质提升班56场次，培训人员3565人次，对不按规定参加培训的人员交易13300元，并将个人学习考试情况记录进个人档案，作为晋升依据，有效促进了“三大员”队伍对理论知识的学习和掌握。

二是实战培训。牢固树立“实践出真知”的理念，加大 “三大员”实战培训力度。在井下建立了实训基地，先后组织“三大员”到场培训6场次，参训112人次。同时，采取精益片区、精益工作面创建，在112精益工作面组织召开现场会等形式，促进了“三大员”责任意识、标准意识、质量意识和一次性做对意识的提升。积极补短板，在掘进口组织开展“结对帮扶、以强带弱、精准扶贫”活动，安排综掘区、工程二队等掘进尖刀队伍中的技术大拿、骨干人员、跟班队长到个别掘进“老大难”队伍中进行帮扶指导，手把手传授经验，执行标准，落实措施，促进了薄弱单位管理、质量、效率的提升。积极开展“三大员”岗位练兵，先后举办技术比武、岗位练兵16场次，123人次参加。通过培训增强了标准意识、业务素质、协调能力、沟通水平等综合素质。

三是院校培训。积极组织“三大员”走出去到各大院校进行培训“镀金”“充电”。先后组织22名班组长到山东技术学院参加了系统培训。邀请陕西能源职业技术学院教师来公司为56名副队长进行了职业资格培训和考试；邀请咸阳市企业商务管理技能培训学校老师来公司为33名安监员进行了职业资格培训考试。同时，邀请邀请陕西省安监局、咸阳能源职业技术学院等部门和单位的6名专家、5名国家局一级安全生产标准化矿井检查验收专家组、山东煤炭技术学院老师等外部专家教授来公司进行专题讲座、系统培训，有效促进了“三大员”队伍素质提升。

四是对标培训。积极主动组织“三大员”队伍中的骨干人员“走出去”深造。先后组织到山东能源肥矿集团白庄煤矿、陕煤化黄陵矿业公司一号煤矿、陕煤化小庄矿业公司、彬煤公司下沟煤矿、榆林市惠宝煤业和南梁煤业、铜川矿务局玉华煤矿、中达集团燕家河煤矿等单位进行了对标学习。认真扎实学习和借鉴先进经验、吸收优秀做法、听取意见建议，达到了开阔眼界、提升境界、提高认知、补齐短板、提升标准的目的。

五是标杆带动。注重典型引领和带动，扎实开展安全质量过硬“三大员”和优秀“三大员”及金牌“三大员”评选。制定方案，累计评选表彰安全质量过硬“三大员”金三角奖36人奖励7.2万元。研究推进评选优秀安监员、优秀跟班队长、优秀班组长和评选金牌安监员、金牌跟班队长、金牌班组长工作，年终从金牌安监员、金牌跟班队长、金牌班组长中评选前三名（金、银、铜）进行大旗起鼓表彰奖励，让其名利双收，发挥先进典型的引领、示范和带动作用，形成了“三大员”履职尽责、创先争优、追赶超越的良好氛围和局面。同时，通过在公司内部网站、广播电视中心、微信群等开辟专栏进行宣传报道，树立起了为人表率，敢于担当，清正廉洁，受人尊敬的良好形象。通过选树标杆争先创优，提升了“三大员”工作积极性，带动整体工作不断向好。

六是双推双考。创新推进“三大员”队伍“双推双考”机制，在前期对跟班安监员进行摸底排查的基础上，重新梳理安监队伍，实施“双推双考”管理机制，优胜劣汰，对业务能力强整体素质高的安监员适当提高工资待遇；对业务素质低的踢出安监队伍，从区队招聘优秀员工进入安监队伍。在安监员队伍实验成功的基础上，在区队副队长、班组长选拔过程中也大力推行。今年以来，先后“双推双考”选拔安监员3名，选拔副队长6名，选拔班组长9名。促进了“三大员”队伍素质的整体提升。

“三大步骤”助一次做对。

一是事前预防。严格流程分析制度。出台“三大员”班前交接班安全流程分析会制度，要求各场所、各施工地点“三大员”充分利用交接班时间。分析现场存在的主要矛盾和必须要采取的措施，特别是交接问题的整改措施、施工流程过程中的保安措施等等，必须通过流程分析会分析透彻、查摆到位。同时，还必须把现场存在的危险源、应采取的防范措施、需要注意的事项等分析会诊研判清楚，告知让班组全体人员明白。安全流程分析制度的落实，使“三大员”落实好安排叮嘱到位、督查指导到位、总结评价到位“三个到位”，做到“人机物法环”全方位、立体化“零缺陷”、无漏洞、无隐患、无事故，从而事前实现一次做对、次次做对。

二是事中控制。严格“三条线”督查。要求公司领导和专业部室、稽查小分队、七五点安监员要督查安监员、跟班队长、班组长的工作。同时公司领导和专业部室、稽查小分队、七五点安监员相互督导、相互制约，跟班安监员督查好跟班队长和班组长的工作。督促过程中，要重点围绕对照岗位职责检查分管范围的工作标准和落实情况、对照落实情况检查交易闭合；从班前会开始分不同专业，提问安监员、跟班队长和班组长。监督检查流程，促进监督检查流程固化的同时，也引起“三大员”的重视；督查“三大员”是否带着重点下井，是否明确当班生产过程中的重点环节、薄弱环节；现场提问工程质量标准，技术参数，操作要领和注意事项，提问现场存在问题整改措施、时限及具体方法，不断提升“三大员”发现问题、处理问题技巧和能力；督导“三大员”所在施工现场有哪些危险源、怎样预警、如何处理、处理的方法有哪些、有谁来处理、怎样追责等，不断提高跟“三大员”的解决问题能力；对不知道、回答错误和不全、拒绝回答、漏项，一律追责问效，督促掌握分管现场内的应知应会知识。通过督查，不断强化“三大员”的责任意识和履职尽责的积极性、自觉性和主动性。同时，严格执行问题交易制度，对督查出现场能整改但没有整改，因不具备条件没有整改交到下一步整改的各类问题，必须要按照市场化价格交易到位。通过督查三条线和问题交易机制，倒逼“三大员”强化事中一次性做对的能动性。

三是事后考核。严格执行现场问题分析告知追责闭合管理。严格执行现场闭合过程分析，出现问题原因分析和责任追究倒逼一次性做对机制。管理人员检查告知倒逼一次做对。要求各级管理人员现场稽查必须携带好工具包和问题通知单，在现场检查闭合的过程中分析发生问题的环节、人员、设备、环节、工艺、措施等。查出问题要在现场告知责任人出现问题的原因、解决问题的办法以及杜绝再次出现问题的一次性做对要求，并由责任人在通知单上签字，增强一次性做对和问题闭合管理意识。集体检查研究分析倒逼问题闭合。要求各级管理人员集体检查验收，必须在现场召开好问题分析会，并逐一分析好每条问题出现的原因，由责任人在通知单上签字，增强一次性做对和问题闭合管理意识。考核约束倒逼管理人员责任落实。对于责任人未在问题通知单上签字的情况，严格进行责任追究，问题通知单及交易单作废，并取消检查人员当班井下考勤。通过倒逼增强各级管理人员及“三大员”抓一次性做对的责任感和压力感。

“五大要素”推考核落地。

秉承“干明白活，算明白账”“先算后干，不算不干”“节约的就是收入，浪费的就是工资”等理念，将安全、质量、产量（进尺）、材料、电费五大要素纳入市场化核算体系，明确各要素市场价格，通过发挥市场化经济杠杆的撬动作用，倒逼“三大员”市场主体现场一次做对、确保安全、完成任务、保证质量、杜绝浪费、提高效率、增加收入。

一是安全必须100%。严格执行安全一票否决制，当班发生擦皮伤以上人身事故，跟班队长、班组长当班工资为零，存在其他不安全因素按照市场单价交易跟班队长、当班班长和安监员。引导“三大员”牢固树立“安全必须100%，99%就是零”“消灭破皮伤，实现零伤害”的安全理念，现场严格履行职责、执行规程、落实制度、践行标准、规范作业、一次做对的手段和措施，确保实现安全生产，真真做到“挣安全钱，吃安全饭”。

二是质量必须零缺陷。严格现场安全质量验收，按照煤矿安全生产标准化标准，制定了现场质量标准验收表，要求稽查小分队每旬组织人员对现场每个施工地点进行验收，三旬验收成绩加权平均，得出月度平均成绩。对验收分数高于90分的按照规定兑现“三大员”安全质量工资，对低于90分的按照规定进行收购交易，显著调动了“三大员”抓安全质量的能动性。今年以来，累计兑现安全质量奖励14410元，交易6500元。现场安全质量得到了显著改善。

三是生产任务有保障。按照年度预算指标，测算出季度、月度产量、进尺等，并根据月度进尺测算出每日的产量或进尺。严格按照当班产量或进尺完成情况支付当班工资。同时，坚持“多劳多得”的理念，执行阶梯式单价，调动“三大员”积极性。如综掘区在1102充填工作面运输顺槽执行进尺阶梯式单价核算，实现了量价挂钩、多劳多得，大大激发了“三大员”和各班组员工干劲，显著提高了效率。综掘区在1102运输顺槽创出了单日进尺20米的新纪录，当月单头完成掘进进尺430.2米，创出了建矿以来21.6平方米大断面掘进新纪录，“三大员”工资收入也“水涨船高”。

四是材料控制不超标。将材料费列入市场化要素之一，严格按照年度、季度、月度产量（进尺）预算材料费，要求“三大员”每天交接班时首先要清点材料领取数量，各自清楚当班使用材料费金额，由稽查小分队进行验收考核。材料费使用多的当班工资收入将降低，材料费使用少的当班工资收入将增加，做到“先算后干、投入精当、控制精细”，促进了材料费节约，在掘进提效、灾害防治、巷道扩修等工程量较大的情况下，材料费支出控制在了合理区间。

五是电费使用不超支。将电费费列入市场化要素之一，严格按照年度、季度、月度产量（进尺）预算电费，特别是在各工作面、采掘迎头等安装电表，每班结束后验收电量使用情况。做到电费高低和工资收入挂钩，增强了“三大员”节点意识。在矿井排水量大、掘进提效、灾害防治等工程量较大，电耗较高的情况下，同时市场化杠杆作用发挥，电费支出控制在了合理区间。

七、取得的成效

通过深入推进“321”精益安全管理课题，构建起了“321”精益安全管理体系，强化了安全管理，促进了公司安全发展和稳健发展，主要表现为“五个促进”：

（一）促进了安全形势持续稳定向好。通过构建“321”精益安全管理体系，持续强化跟班队长、班组长、安监员“三大员”关键少数的管理，特别是想方设法、千方百计促进一次性做对，显著强化了现场安全管理和安全生产。特别是被国内多名专家鉴定为坚决不能开采的207多灾害工作面在现场“三大员”及各级管理的齐心协力下，安全顺利通过了涌水量大、冲击倾向明显的过轴底。在防治水方面探索出的“十字法”，得到了国家煤矿安全监察管理总局的肯定，并成功举办了两场国家局安监干部防治水培训班现场交流会。一年来，公司杜绝了各类事故的发生，促进了安全形势持续稳定向好。

（二）促进了安全生产标准化不断提升。通过严格执行“细化检查、量化考核”制度，坚持不懈打造精益片区、精益工作面、精益掘进迎头、精益硐室；学习宣贯和落实安全生产标准化《定级办法》和《评分方法》，创建安全生产标准化一级矿井，提升了矿井工程质量和安全生产标准化标准，促进了安全管控由粗放向精益的转变，实现了各项标准有效落地、时时合格、动态达标，确保了以92.3分的成绩高标准、高质量通过国家局煤矿安全生产标准化一级矿井考核验收。特别是创建的112精益回采工作面，被国家局验收专家授予“关中第一面”的美誉。

（三）促进了三大员队伍素质持续提升。通过“六大举措”持续提升“三大员”队伍综合素质，使规范上岗、标准操作、一次做对已开始成为大多数员工的自觉行为；事事有人管，人人都管事，管理讲标准，考核重依据开始落实到现场管理的过程中；管理的沟通、精细、透明进一步激发了员工参与生产经营管理的积极性，较好地解决了“管理严不起来，制度落实不下去”的问题。在2018年7、8月份淄矿集团公司举办的安监主任工程师技能大赛和第14届全员技能比武大赛中，公司分获了第二名、第三名的好成绩。

（四）促进了企业发展全面稳健推进。今年以来，面对安全、成本、环保等多重压力挑战，面对灾害防治、生产接续、掘进提效、动能转换等各项重点工作，公司以“321”精益安全管理体系构建为抓手，认真贯彻落实集团公司年度、季度工作会议和安全生产工作会议精神，紧紧围绕“战略推进年”工作主题，牢牢把握公司“聚力攻坚年”工作主线，精准锁定安全生产一级标准化矿井创建，着力聚焦“五个一”现代化矿井建设和企业稳健发展，奋力攻坚、砥砺进取、真抓实干，商品煤产量、掘进进尺、利润、政策创效、创新创效等方面均较好地完成了集团公司下达的各项目标任务，促进了企业持续稳健发展。

（五）促进了安全管理新路径的形成。通过积极主动探索、持续完善改进、不断巩固提升，有效构建了“321”精益安全管理体系，践行了勇于创新、一次做对、消除浪费、促进安全、引领发展的新要求，趟出了切合实际、特色鲜明、富有实效的安全管理新路子，创推出了便于参考、可以复制、易于推广的新经验，为集团公司安全管理、安全生产、安全发展贡献了“亭煤方略”“亭煤智慧”，提供了“借鉴选择”“参考路径”。