摘要：推动高质量发展，是实现煤炭企业持续健康发展的必然要求。本文介绍了韩家湾煤炭有限公司以创新驱动为引领的横到边沿，竖到岗位的“一驱四横四纵”对标管理模式，在标杆甄选、对标管理体系设计、指标体系构建、组织保障与考核等方面突出了以创新驱动的“八个之最”为对标重点，使韩家湾煤炭有限公司在生态保护、品牌提升、全员创客、安全生产、成本控制为核心的促进企业高质量发展的对标实践中效果显著，实现了煤炭企业高质量发展目标。

关键词：高质量发展；煤炭企业；对标管理

一、绪论

当前，我国进入了高质量发展的新时代。煤炭企业经过减员提效、去产能、转型升级等多轮次探索，充分认识到企业必须聚焦核心业务，明确发展战略，加强内涵管理。对标管理，是一场精心策划的管理，大型煤炭企业要以高质量发展为目标，科学甄选标杆，专注指标改进，着力短板提升，以高水平创新融合推动高质量发展。韩家湾煤炭有限公司瞄准“打造全煤同规模高端一流企业”目标，全面实现企业以创新力驱动的高质量发展。

（一）研究背景

2018年国务院政府工作报告指出:“按照高质量发展的要求，统筹推进‘五位一体’总体布局和协调推进‘四个全面’战略布局，坚持以供给侧结构性改革为主线，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险各项工作”。遵循经济规律推动高质量发展，是保持经济持续健康发展、全面建设社会主义现代化国家的必然要求。高质量发展要建立在生产要素、生产力、全要素效率的提高之上，并非只靠要素投入量的扩大。近年来尽管新能源产业发展势头良好，但目前市场份额较小，在未来相当长时间内，煤炭在我国能源市场的主导地位不会改变。在全国约5800座煤矿中，大型矿井煤炭产量占全国总产量80%以上。2018年，煤制油、煤制烯烃、煤制气、煤制乙二醇产能分别达到1138万吨、1112万吨、51亿立方米、363万吨，大型煤炭企业产量占比与煤炭行业转型升级势头强劲，高端智能、绿色发展、创新融合将成为发展的趋势，煤炭企业将由资源密集型、劳动密集型产业为主向技术密集型、知识密集型产业为主转变。

（二）研究意义

对标管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。其核心是模仿与创新，理念是持续改进以提高管理水平和核心竞争力、在对标杆的追赶中不断超越自我实现可持续发展。

对标管理能够提升煤炭企业的整体管理水平，煤炭企业生产环境相对复杂，对标涉及企业管理的各个方面，通过横到边沿、竖到岗位的全方位对标，可以改进企业管理中的短板，优化管理方式，以对标促提升，提高企业整体经营成效；对标管理能够增强煤炭企业的危机意识，随着供给侧结构性改革的深入推进和能源企业的转型升级，水电、风能与光伏产业发展迅速，给煤炭行业造成竞争压力，煤炭企业通过对标可以清楚地认识到与先进企业的差距，有效地帮助企业适应新的竞争环境，做大做强，争创一流；对标管理能够最大限度地发挥职工的能动性，通过内外对标能开拓各级各类人员的视野，寻找差距，不断改善，使企业的管理由制度管理向自主管理过渡，确立职工的主导地位，实现全员自主管理。

韩家湾煤炭有限公司以同业一流企业为标杆开展对标管理，能有效促进其由粗放型管理向集约型管理迈进，使大到战略目标，小到岗位职责，均有标杆、有标准，有效解决“管理手段简单、管理形式粗放”的问题。对其转变发展方式，提升管理水平，激发企业内生动力，增强综合竞争力具有重要的现实意义。

二、对标管理体系

韩家湾煤炭有限公司是陕北矿业的全资子公司，目前核定生产能力为300万吨/年，位于神木县大柳塔镇，井田面积约12.44平方公里，工业储量1.38亿吨，可采储量约8500万吨。公司为一级安全生产标准化和煤炭工业“特级”安全高效矿井，为中国煤矿企业科学产能百强榜第46位，位于同规模矿井前列。在经营指标方面，与28项全国企业绩效评价指标对比，公司有19项处于优秀值以上，有5项处于良好值以上，有4项处于平均值以下，需要在技术投入比率、利润增长率等方面进行对标改进。

“二优三商”是陕煤集团陕北矿业公司总定位，公司以高端一流为发展方向，全面建设行业领先、世界一流的新型煤炭企业。“二优”是指资源禀赋发挥优、全要素生产率优；“三商”是指煤炭洁净产品定制化的供应商、煤矿生产综合服务方案的解决商、煤炭科技孵化转化的平台商。韩家湾煤炭有限公司对标管理的体系设计围绕总公司的发展定位，以“二优三商”战略目标为指引建设“三型四化”矿井，打造全煤同规模高端一流企业，科学甄选标杆、健全对标体系，以“八个之最”为重点制定方案、强化过程管控、促进短板提升。

(一）对标管理体系设计

对标管理体系设计包括对标主体、标杆甄选、对标推进、差异分析、对标改进、评估考核、形成最佳实践七大系统。韩家湾煤炭有限公司成立了安全环保、生产技术、经营管理、党群工作四个专业化对标小组，对12个职能部门，10个专业化区队的八项对标类型、33项二级指标分块实施对标管理。

1. 对标管理结构设计

在对标工作领导小组的统筹协调下，形成了以创新驱动为引领的横到边沿，竖到岗位的“一驱四横四纵”对标管理模式，一驱是指创新驱动，四横是指安全环保、生产技术、经营管理、党群工作，四纵是指部门（室）、区队、班组、岗位。通过“一驱四横四纵”对标管理模式的实施，确保公司“八个之最”各项指标的分解落实，使企业在对标工作中夯实基础工作，突出重点工作，以创新驱动企业全要素生产率优化。对标管理结构见图1。

图1：以创新驱动的对标管理结构图

2. 确立以创新驱动的“八个之最”为对标重点

高质量发展根本在于经济的活力、创新力和竞争力，当前高质量发展具备很多有利的基础性条件，科技创新和技术扩散提供了技术支撑，全球价值链的变化提供了机遇。韩家湾煤炭有限公司围绕“八个之最”展开对标，主要包括最先进工艺技术：“110”工法、巡巷机器人、地质透明化技术、掏槽机矮化应用、智能化洗煤厂；最低能耗成本：全面预算管理、成本费用管控、煤矸石疏干水利用；最高工效：智能化工作面、智能地销系统、快速掘进技术应用；最活力机制：“双创”平台升级、管理机制转型、卓越绩效考评；最优职业化队伍：用工及薪酬制度改革、畅通人才通道、专业人才轮训；最安全生态：构建双重预防机制、立体安全管控、生态修复治理；最优产品：采掘源头红线治理、球形滚筒应用提升块煤率、争创省优名牌；最质量体系：专项进度管控、全员“双创”升级、拓展企业“星”文化、智慧工会建设。

（二）标杆甄选

1. 标杆甄选原则

同业对标是煤炭企业对标管理最经常采用的对标方法。其本质是向煤炭行业领先的企业学习看齐，因此同行业中条件相似的煤炭企业核心指标在行业中处于领先位置的企业才能成为对标标杆。“条件相似”即对标标杆选择的相似性标准，在煤层地质等开采条件相似的基础上，需要重点考虑以下几点：即标杆企业实力被公认为行业领先；对标企业内部对这些实力企业的认同程度高；标杆企业对本单位的学习借鉴意义较大；合作态度好、收集资料渠道通畅、沟通无障碍。

2. 对标指标体系构建

构建指标体系的核心是要确定选择哪些指标作为对标指标。根据全面性、独立性、通用性、代表性、过程性等要求，韩家湾煤炭有限公司整体标杆选择神东公司下属矿井，在此基础上对照全国企业绩效28项指标，围绕“八个之最”进行了指标分解，涵盖企业规模、经济效益、提质增效、科技创新、经营机制、管理机制、安全生产和党建工作等8个方面，下设33个二级指标，见表1。未涉及的机关可根据本部门管理短板设置对标项目指标，并允许跨行业对标。

表1：围绕“八个之最”的对标指标体系

（三）组织保障与考核

组织保障一是科学确定对标实施方案，明确对标重点、责任、时间和要求，通过制定技术创新、双创升级、生态环保、三型四化建设、平衡计分卡管理等配套制度办法，确保对标各项目均有制度保障，通过开展定期督导、季度分析确保对标工作持续推进。二是落实四大模块考核，考核的对象为机关各部门和各基层区队，机关考核按公司确定的方案执行，区队考核由各部门根据业务分工制定考核办法并进行考核。公司建立“基础管理+责任模块+对标通讯+最佳实践”的考核机制，对部门明确考核权重与分值，明确奖罚激励措施，充分激发基层各专业创新对标的工作动力，实现公司整体对标目标。

三、对标实践与成效

韩家湾煤炭有限公司通过分专业持续加强对标学习，全年累计外出对标学习18批，167人次，形成了最佳对标实践并予以推广，以生态保护、品牌提升、全员创客、安全生产、成本控制为核心的促进企业高质量发展的对标效果显著。

（一）立体生态修复治理与企业发展并重

韩家湾煤炭有限公司位于陕西省神木市大柳塔试验区，煤炭资源丰富，但所属区域生态环境脆弱，对标立体化生态修复治理是企业高质量发展的题中之意。在陕北能源转型的进程中，企业以创建现代能源经济为抓手提高能源资源综合利用水平。为建设绿色矿区，生产中保水采煤、充填开采、无煤柱开采等技术得到大力推广。通过保水采煤，揭示开采后上覆岩层的破断规律和地下水漏斗的形成机理，提升水资源保护力度，使得煤炭开采对矿区水文环境的扰动量低于区域水文环境，达到了表面固化不扬尘、植被恢复能见绿的效果。通过对标还要逐步实现开采“三无”化，即无煤柱、无掘进工作面、无人化。这样不仅可以安全高效开采煤炭资源，还使企业超越了达标排放的理念，将井下生产、地表沉陷、水资源保护、地面植被恢复结合起来，从地表到开采层再到地下生产及废物利用，实现全链条的生态立体化构建。

（二）坚持以品牌提升质量

品牌是衡量企业经济实力的重要标志，也是企业硬实力和软实力的集中体现。煤炭企业普遍存在品牌意识淡薄现象，没有认识到品牌就是质量，不重视品牌培育与管理，以至于煤炭产品核心品牌与强势品牌少，品牌影响力与竞争力偏弱，品牌建设严重滞后于煤炭行业的发展。当前神华集团、兖矿集团已启动品牌战略，通过对标，韩家湾煤炭有限公司实现了产品菜单化，即根据客户需求定制产品，以最有效的产品供给服务最需要的用户。2019年精煤率从30%提升至33.6%，经济效益显著提升，并取得了“榆林煤”品牌授权，高质量产品竞争力增强，年度拉运客户数量81家，较上年度提升27%。下一步要加快“陕西省名牌产品”称号认证，优化定制化生产流程，提高产品市场占有率，争做行业产品与技术标准的领导者。

（三）全员创客化，解决内生动力问题

国家提出“大众创业、万众创新”的号召，陕北矿业实施全员创客化管理，也就是“人人都是创客，事事皆可创新”。矿业公司每年设置8000万元的创客创新薪酬，谁创造得多谁获取的收益就多。这是煤炭企业高质量发展的优化路径，以此推动企业管理水平不断提升。韩家湾煤炭有限公司通过成立创新工厂和劳模创新工作室，推动项目落地和人才培养，实现140项技术创新、157项“三小一练”成果及8项国家专利。同时煤炭能源行业高质量发展离不开高端智能化开采技术装备的应用，矿山无人开采系统、智慧矿山建设、煤炭智慧物流、新能源技术装备等投入均成为企业发展的亮点。通过“创客空间”的运作为创新驱动的各项对标管理打下了坚实的人力基础，使工艺改进、先进技术与装备引进、信息化智能化生产管理解决了内生动力问题。

（四）标杆引路，构建动态立体安全生产标准化管理体系

实现安全保证，是煤炭企业各项管理的基础，安全管理必须坚持向先进看齐、向样板对标。公司领导带队，组织各专业管理人员、工程技术人员、现场施工人员、安全监管人员等标准化专业的“四大员”到神东矿区、红柳林、柠条塔和张家峁等样板单位对标学习、查找差距、补齐短板，消除了各专业标准不高、目标不明、方向不清和干劲不足的现象，增强了公司各级各类人员的安全生产标准化意识，始终坚持把“安全第一、质量为本”的方针贯穿于生产经营全过程，突出抓好安全基础管理、现场管理和精细管理，重点强化人的标准化意识和抓好物的标准化状态，抓住对矿井安全生产具有制约作用的关键性环节，实现安全生产标准化由管结果向管过程转变、静态达标向动态达标提升、点线达标向全面达标拓展，达到全员、全方位、全过程“上标准岗、干标准活”的目的。

安全生产标准化是煤矿安全生产的基础，是建立煤矿安全长效机制的主要内容和根本途径，是创建本质安全和安全高效矿井的基本手段，是获得最佳生产秩序和经济效益的基本保障。韩家湾煤炭有限公司通过构建动态立体安全生产标准化管理体系，构建一个管理责任体系，创新互式和矿自检两种检查模式，实施区队自查、部室旬查、动态抽查、月底验收四种途径，通过高点定位、落实责任、教育培训、对标找差、精品建设、专项整治、考核激励和创新推广等手段，提升了员工队伍素质和安全生产标准化水平，施工作业环境得以改善，安全生产得到保证。

（五）以“1443”模式助推企业降本提效

成本管理直接体现发展质量，公司坚持“开源节流、精打细算”的成本理念。为了有效解决责任划分、指标核定、管理考核的问题，平衡巷道掘进与回采生产、成本控制与安全保障之间的关系，在对标学习基础上形成了具有自身特色的“1443”全员全过程成本管控模式。搭建一个成本费用预算管理平台；按费用性质成立生产消耗、内部协作、经费管控、专项资金管理四个中心。明确生产消耗费用中心责任部门为机电部，主要负责材料费、电费、维修费等生产性指标的控制、内部协作费用中心责任部门为生产部，主要负责巷道掘进、工作面回撤安装、零星工程等成本指标的控制。经费管控费用中心责任部门为综合办公室，主要负责差旅费、会议费、业务招待费等管理性经费控制。专项资金管理中心责任部门为计划工程部，负责专项资金监管使用和重大成本支出的管理控制；四个层级，是以部室、区队、班组、岗位四级为成本费用责任主体；三个手段，是以预算编制、分析考核、奖罚兑现进行闭环管理和标准化管控。

“1443”全员全过程成本管控模式实施以来全员降本提效意识显著提升，公司成本竞争力和抗风险能力增强，在该模式管控下全年公司主要财务指标为：单位完全成本114.74元/吨，成本费用利润率81.46%，资产负债率19.81%，总资产报酬率23.35%，公司在成本控制、盈利能力、资产质量、周转效率等方面均高于行业优秀水平。

四、结语

通过对标，韩家湾煤炭公司注重提高煤炭生产效率、管理效率、资源配置效率，把创新作为引领发展的第一动力。加大科技投入、优化生产布局、改革采掘工艺、提升装备水平，建设智能化采掘工作面，实现定制化商品煤服务与品牌化目标。使煤炭生产逐步由劳动密集型升级为技术密集型，从根本上破解了长期以来生产效率低的老大难问题，实现了企业的高质量发展。

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