摘要：在国资委提出创建世界一流企业的背景下，国内煤炭企业相对技术落后，管理基础薄弱，如何培育国际竞争力、建立世界一流需要企业更多思考。本文通过对全球竞争力、世界一流企业的概念诠释，思考了煤炭企业创建世界一流企业的作用、途径、重点与难点，提出创建世界一流煤炭企业的建议。

关键词：煤炭企业  全球竞争力  世界一流

一、背景

在2010年国务院国资委主任、党委书记王勇在中央企业负责人会议上提出了“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的目标，围绕“一大目标”，实施“五大战略”，加强“三大保障”。2013年，国资委下发了《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》和《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》，简称为“两个指引”，提出了13个要素，要求中央企业应联系实际扎实推进，全面多层开展对标。2018年，国务院国资委《关于印发中央企业创建世界一流示范企业名单》（国资发改革[2018]130号），选定航天科技、中石油、国家电网、三峡、国家能源集团、中移动、中航、中国建筑、中车、中广核等10家单位,作为创建世界一流示范企业。

在集团年中工作会议报告中明确：集团公司的发展战略，要服从服务于国家战略，职责使命就是保障国家能源安全，助力国民经济稳增长，充分发挥“稳定器”和“压舱石”作用。集团公司总体战略，就是要实现“三型五化、七个一流”，即：打造“创新型、引领型、价值型”企业集团，推进“清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化”发展，实现“安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流、党建一流”，加快建设具有全球竞争力的世界一流能源集团。

集团对于煤炭板块总体发展目标是：煤炭产业要长期保持全球领先、国内第一，产销量基本维持在15%上以，安全生产工作得到根本保障，零打碎敲事故得到有效防范和遏制，不发生影响企业形象的环保事件。计划用三年时间，建成绿色矿山20座，智能矿山4座以上，煤炭产业国际化经营能力实现突破，拥有一批具有自主知识产权的核心成果技术，创建世界一流的煤炭产业品牌，在全球能源行业的话语权和影响力进一步增强，为集团公司建设具有全球竞争力的世界一流能源集团提供坚强支撑。

二、国际竞争力的概念与世界一流的内涵

1、国际竞争力的概念

通常，国际竞争力的概念可分为2类：

第一类立足于国际市场。把国际竞争视同为直径的国际市场竞争，认为“国际竞争力是指一国在国际市场上出售其产品的能力”（Orlowski，1982），即保持贸易顺差或贸易平衡的能力。

另一类立足于国内经济。指一个国家在世界经济的大环境下，各国的竞争力相比较，其创造增加值和国民财富持续增长的能力。同时协调资产与过程、引进吸收能力与输出扩张能力、全球化与本地化经济活动、经济发展与社会发展的能力。

国际竞争力是指一个国家在世界经济的大环境下，各国的竞争力相比较，其创造增加值和国民财富持续增长的能力。

国际竞争力以市场经济理论为依据，运用系统科学的统计指标体系，从经济运行事后既然国和未来发展的潜能，包括决定经济运行的各种客观因素和体制、管理、政策及价值观念等主观因素，对一国经济运行和经济发展的综合竞争能力作出系统、全面的反映和评价。[]

2、世界一流的内涵

结合集团相关文件和煤炭行业的特点，按照内部一流、国内一流、世界一流的工作顺序，依据“两个指引”中的13个要素，结合企业自身实际，逐步建成世界一流应。世界一流企业应主要包括以下几个方面：

（1）经济规模：产销量所占市场份额。

（2）盈利能力：企业利润及经济增加值。

（3）持续经营能力：资产回报率。

（4）战略定位：使命、愿景、价值观等。

（5）运营模式：整合价值链的能力。

（6）创新能力：技术创新与管理创新成果及运用、智能化。

（7）安全管控：事故管理的水平与能力。

（8）企业文化：领导力、文化建设与员工关系。

（9）社会责任：社会公益、节能减排、环境治理。

（10）基础管理：人、财、物的管理，风险控制能力。

三、建立具有国际竞争力世界一流企业的作用

神东多年的发展，企业的中长远目标规划滞后于企业的发展，使企业中各层次人员对于企业为什么而存在的价值观、去哪里去的目标感逐渐模糊，企业管理中的决策、员工的职业发展等缺乏了基础依据，导致企业的部署缺乏一致性目标，存在重复性和多样化，员工发展体系及结构出现深层次矛盾。对于企业发展而言，建立具有国际竞争力的世界一流企业，可以发挥以下作用。

（一）是企业中长期投资管理的依据意义

企业的中长期目标决定了企业资源的分配机制和方案，从而使有限的资源分配到关键的领域中，同时也避免了企业资源的重复投入。如神东开发建设伊始，以建设高产高效矿井为目标，在矿井设计中采用了技术领先的平硐式开拓、无轨胶轮化运输、长壁机械化采煤工艺等一系列围绕高产高效目标而进行的决策，才使矿井建设从初期就具有了行业内的优势。

而在科技高速发展的时代，5G技术将会冲击到每个行业的发展，在建设世界一流的企业这一目标过程中，如何能够拥抱5G技术，解决人员过剩与人才不足的问题、释放企业产能的问题、解决设备寿命管理的问题等，都需要围绕着一个目标来展开。

（二）是企业与员工共同行动的指南

有了目标，企业与员工才能步调一致去行动，也增加了行动的效率。在神东的组织结构体系中，部门、中心、单位等虽然通过绩效考核来促进其工作相互协调开展，但由于各个单元的主观能动性差导致管理成本很高。各个单元都在各自的领域中实现利益最大化，由于缺乏共同的行动指南使行动紊乱无序。共同的行动指南是单位的压力差，存在压力差后的行动才会一致。而对于员工，没有行动的方向则出现人心涣散，员工的工作效能低下，如同“三个石匠”中的最低层者对企业的认识是“工作只是为了养家糊口”的工具而已，工作没有认同感、没有目标意识。

（三）是企业外部展现形象的名片

最苍白无力的是语言。当我们坚持说我们是煤炭行业最好的企业时，没有足够的证据来证明最好，肯定不能让其他人所认同。公司成为具有国际竞争力的世界一流企业，提升了企业在社会上的知名度，使企业在与上下游供应链的合作上具有优势，也有利于争取神东煤在煤田获取、铁路运输、用煤客户等资源，同时也在国家政策、行业规定等方面处于主导地位。

（四）为企业走出去应对全球化经济打好基础

企业走出去生存要靠核心竞争力，培育有国际竞争力才能使企业在国际市场中立足发展。我国的煤炭产量大，但周边蒙古、印度等国家也是煤炭生产大国，随着煤炭运输线路的全面打通，进口煤的成本也在逐渐下降，对国内煤炭企业将会产生冲击。企业要长远发展，就必须在核心竞争力上占据优势。

与其他大型跨国煤炭企业相比，中国煤炭企业“走出去”比较晚。但国家安监总局信息研究院（煤炭信息研究院）院长黄盛初说：“晚了不怕，我们起点高。”从最初的承包铁路项目到如今的收购、并购国外煤炭公司，中国参与全球煤炭资源配置的操作方式越来越现代化。但总体看来我们煤炭企业“走出去”困难重重，包括“走出去”主体跨国经营能力不强、群体盲目跟风“走出去”、“走出去”的区域选择不合理、“走出去”的方式选择不当以及企业在境外的经营管理本地适应能力不强导致境外经营状况不佳。这就需要企业不断培育国际竞争力，努力打造世界一流企业。

（五）是巩固社会主义基本经济制度的根本要求

国与国之间的竞争主要体现于经济上的竞争，而经济上的竞争主要表现在大企业之间的竞争，中央企业关系到国家安全和国民经济健康发展，承担着提高国家综合实力，增强国家竞争力的历史使命。

央企作为国有经济的重要组成部分，目前无论其所占比重，还是涉及的行业与领域，对于国民经济的发展，都具有举足轻重的作用。2018年，中央企业累计实现营业收入29.1万亿元，实现增加值7.1万亿元，实现利润总额1.7万亿元，实现净利润1.2万亿元，上交税费总额2.2万亿元。其中，央企营业收入及利润总额均创历年最好水平。因此，完善社会主义市场经济体制，发挥国有经济的主导作用，必须创建一批具有国际竞争力的世界一流企业。

四、建立具有国际竞争力世界一流企业的途径

（一）识别煤炭企业国际竞争力的要素

神东三十多年的发展，已经形成了特色的管理模式，但还需要进一步甄别和培育企业的核心竞争力和国际竞争力，这样才能持续达到世界一流。神东的核心竞争力可能在以下几个方面具有优势：

1、资源方面。侏罗纪煤田在神府矿区内储量大、埋藏浅、开采地质条件简单、煤质好等得天独厚的优势，为企业高产高效提供了保障。

2、技术方面。神东具有国家及行业级的创新技术体系，在煤炭行业中的开采、信息化应用、设备管理等方面独具优势。

3、设备方面。配套资源优势的生产设备，包括进口与国产设备，都在行业内领先。

4、管理方面。初期的专业化管理模式，发挥了技术与资源共享优势。但随着企业的发展，专业化单位间的管理成本增大，优势不再明显。

5、社会责任方面。由于盈利能力强，为国家上缴利润、纳税以及公益项目具有优势。

神东具有的国际竞争力体现在以下几个方面：

1、盈利能力方面：由于规模经济和开采成本的优势，神东的盈利能力具有国际竞争力。

2、稳定市场能力方面：神东年产销煤量过2亿吨，占全国产量的5.6%，在煤炭市场价格和供应上能量起到调节和保障作用。

3、安全管理能力方面：神东的安全指标百万吨死亡率0.005以下，具有世界领先水平。

4、行业与市场话语权方面：神东多项技术、标准成为了行业的领先技术和标准，在2012年开始的煤炭市场萧条时期，集团能够发挥市场稳定煤量和价格的作用。

（二）建立煤炭企业世界一流企业的指标体系

做任何事就怕没有标准，这样会至少产生两种可能，一种是大家都自我为中心建立标准，按照自己的意愿去做事，企业没有向心力；二是因为没有标准，大家不做事，或都少做，没有衡量的标准则无法评价是否做完，更无法评价做的好与坏。所以，指标体系对于创建世界一流是重中之重。

世界一流企业的指标体系，它不仅仅局限于企业的内部，而更多是同行业甚至行业外所共同认可的指标体系。所以应该具有以下原则：

1、可比性原则：指标在行业个有统一的定义，或经过技术处理后大致在相似，这样的指标具有可比性。

2、独立性原则：指标应相对独立，减少指标间的耦合现象和重复现象，选择指标时应尽量避免各指标间互相影响，降低指标间的相关性，描述一项特定的内容和对象，应尽量选择最能反映该项内容或对象特点，又不受其他指标影响的单一指标。

3、通用性原则：选择的指标应为业界所熟悉，是行业内通用的、常用的、易于获取数据的指标，指标值的计算应遵循行业统一和通用的标准、方法和口径，便于行业内各企业间的比对分析。

4、代表性原则：开展创建世界一流工作不宜设定过多的指标，应选择最有代表性的指标。[]

（三）制定企业的中长期发展规划

建立了世界一流企业的指标体系，那么需要制定中长期发展规划。各项指标的达到一流水平不会一蹴而就，需要企业一步步地持续改善，那么企业需要对发展过程中的优劣势进行分析，对劣势依据重要度、紧迫性、耦合性等因素制定年度、中期、长期改善计划，按照改善计划制定资源投入方案，才能不断地趋向于世界一流的水平。

企业的中长期规划是通过内外部影响因素分析，根据企业的愿景和使命、发展战略，进行内部财务测算和资源获取与重新配置，为企业的未来三至五年发展目标制定详细的行动方案。通过中长期规划，使企业内部各单位知道企业现在正在做什么，未来企业需要做什么和怎么做，使工作具有方向性。

（四）建立具有竞争力的企业文化体系

具有竞争力的企业文化，是要发挥企业文化的作用为企业生产运营管理服务。发挥文化对管理中的导向作用，将员工的目标引导到企业统一的目标中；发挥文化对员工的激励作用，通过共同价值观的建立，激发员工的积极性，在员工实现自我价值的同时为企业的发展不断作出贡献；发挥文化的凝聚作用，增强员工的归属感和荣誉感；发挥文化的形象作用，将文化打造成为企业的无形资产；发挥文化的规范管理作用，弥补制度管理中柔性管理不足，成为企业在管理中的“软约束”。

（五）建立相匹配的组织绩效考核体系

多年来的绩效考核，各单位一直对于绩效考核结果的争论点处于工资的多少上，绩效考核结果排名靠前则工资高，所以各单位想尽一切办法，包括正当与不正当的，如加强生产组织、技术革新等正当手段，或者绩效造假、找分管领导说情等不正当手段来提升绩效水平，都是为了个人的利益不受损失。目前几乎没有人考虑公司整体的绩效水平。

组织的绩效考核是以企业的使命、愿景与价值观为导向，通过年度目标的完成来实现企业的中长期目标，最后实现企业的战略目标。同时，通过组织绩效与员工绩效的组合，打通了企业目标与岗位目标（责任）统一。组织绩效考核是实现战略目标的有效途径，也是企业从上到下行动一致的指挥棒。

五、重点与难点

（一）世界一流企业指标体系的建立

如何建立世界一流企业的指标体系能够真正反映出企业的综合水平，能够得到行业内外的认可，如同发布国家标准一样，需要具有行业权威的机构所鉴定和发布，成为大家共同认可并遵守的指标体系。并通过煤炭企业间相互提升管理水平，共同促进我国煤炭行业开采技术、管理水平提到提升，发挥神东在煤炭行业中的引领与示范作用。

（二）国际竞争力的培育

国际竞争力在神东应包括但不限于：神东保障煤炭市场稳定供应的能力（生产组织方面）；煤炭持续低成本生成的能力；产业链最优化（设备供应商、用户等）的能力；自主创新能力和品牌能力；开采技术及智能化运用能力；安全高效生产能力等。如以上所讲的神东优势，在一定的时期内可能还具有竞争力，但由于行业内壁垒低很快就快消失。如资源优势已经不再明显，一些技术已经被同行所模仿和应用，而设备优势取决于资金。所以，需要重新定位企业具有的国际竞争力，并有针对性部署培育。

（三）绩效考核的跟进

基于世界一流指标体系和国际竞争力的培育，组织的绩效管理要与企业的愿景、使命和战略落地服务，要与企业发展与持续改进活动相一致，成为实现国际竞争力与世界一流企业的管理框架和行动指向标。组织绩效考核要与企业的单位、员工绩效考核分开。所以企业需要建立达成世界一流企业的组织绩效考核与评价体系，跟踪指标的完成情况。

（四）一流企业文化的建立

打破传统中的文化是管理文化，是另一类变相管理制度的文化现状。企业应重点建立的文化体系包括：展示在外部要继承和发扬国家核心价值观、秉承集团文化、传承神东历史文化、融合利益相关方文化；内部要凝聚企业愿景与使命和价值观、企业核心竞争力打造、企业与员工利益一致等文化体系。使社会认可神东、员工奉献神东、神东反馈社会与员工的多方位、多方向的共同体文化体系。

六、建立全球竞争力世界一流企业的建议

（一）组织公司核心部门、单位进行世界一流企业建设研讨。发挥各方面的智慧，以各个业务为基础，讨论对世界一流企业的认识；寻找公司与世界一流企业的差距；提出神东今后的重点改进领域与方向。

（二）在研讨的基础上，逐步建立企业世界一流的指标体系。结合公司对标指标体系的建立与开展情况，考察交流同行业对世界一流企业的认识，形成具有行业认可的规划、标准指标体系。围绕世界一流的指标体系，建立相匹配的绩效考核跟进体系，使企业的核心业务都围绕在世界一流企业的建设中来。

（三）组织研究建立国际竞争力的世界一流企业的途径。集团提出了通过“五化”途径来实现“七个一流”，神东如何运用和发挥“五化”的作用，来转化成为了公司发展的动力，实现世界一流企业。公司以指标体系为统领，诊断公司生产运营及管理中的短板，通过课题研究的方式逐点击破并进行补强，提升公司的技术与管理水平。

（四）如何凝炼企业的核心竞争力。凝炼神东精神的竞争力，凝炼技术体系的竞争力，凝炼人才队伍的竞争力，凝炼开采成本的竞争力，凝炼企业应变的竞争力，清洁化生产能力、智慧化矿井建设能力等。“5G”智能化时代的来临，大型企业都研究并运用自动化智能化开采方式，智能化将会给企业的管理方式、生产组织等带来挑战，而神东如何应对和解决人员过剩与人才不足、资产更新与淘汰、智能化解决方案等一系列问题。

（五）国内运煤铁路网络格局形成，给煤炭进出口提供了便利，由于价格的优势，将逐渐影响国内煤炭企业的产能释放。如甘泉铁路通车，增加了从蒙古进口的煤炭量，由2015年不到2000万吨增加到2018年超过4000万吨。蒙华铁路通车，国内煤炭用户将会比较进口煤与国内煤的差价。同时铁路沿线的煤炭企业也迎来了发展的良机，受运输困扰的煤炭企业可能会释放产能，加速了煤炭企业间的竞争。神东应思考，如何在竞争中占据主导，如何转挑战为机遇。