摘要：内部市场化作为一种现代企业经营管理制度的尝试和发展，它把市场经济理论引入到货币化的劳动分配中，体现了按劳分配的价值理念。它以目标管理和预算管理为基础，在企业内部经营上，采用市场经济运行模式，模拟市场交易方式，优化资源配置、提高效率、提升效益、降低成本。苏铝铝业2018年起，全面推行内部市场化管理模式，大胆尝试，勇于创新，提前两年完成集团公司“治僵脱困”的目标，走出一条适宜铝加工行业特色的内部市场化管理道路，实现粗放式管理向精细化管理的转变。

关键词：内部市场化、创新、铝加工、实践

前言

内部市场化管理模式，最早于上世纪90年代在IBM、杜邦公司等企业实行，通过压缩经营层级、划分内部单元，解决企业经营亏损问题，取得较好的经营效果。1993年，华丰煤矿运用价值链分析法，把市场机制引入国内煤炭生产环节，后来在兖矿集团、潞安集团、开滦集团等煤炭、矿业兴起，逐步向邯郸钢铁、上海汽车、海尔集团等钢铁、制造、化工等不同行业推行，成为转换企业经营机制，激发内部活力，推进管理升级，减员降本增效的有效措施。

一、企业推行背景

苏铝铝业，原名徐州铝厂，成立于1958年，属江苏省冶金厅唯一的铝冶炼、加工企业。上世纪90年代，国家放开经营限制，把铝、钢等行业列入一般性竞争行业，民营企业异军突起，铝加工行业快速发展，迅速达到“过饱和”状态，恶性竞争和低价倾销，严重影响行业的健康发展。2000年后，企业人员臃肿、效率低下、经营困难等问题显现，其一方面退出铝冶炼，向铝带箔深加工发展，转移人员；另一方面，企业减少招工，剥离学校、医院等三产。2007年，伴随着煤炭行业的“黄金十年”，苏铝铝业被大屯公司并购，获得大量资金支持，得以延续生产。

近几年，国家加大环保、安全的执法力度，采取“调结构、去产能、走出去”战略，来应对国际金融危机带来的贸易保护主义。国内众多行业面临生死存亡的关头，如何“活下去”成为当前一段时期内的工作重心。2017年，苏铝铝业引入内部市场化管理模式，帮助企业实现转型发展。内部市场化管理在国内煤炭行业，有20多年的相关实践经验，取得丰富的经营成果；铝加工行业尚无先例可循，且铝加工和煤炭存在较大的行业经营上的差异。为实现企业减亏脱困，2018年，苏铝铝业大胆尝试，不断创新，走出了一条适宜铝加工行业的内部市场化管理道路。

二、苏铝铝业推行内部市场化管理的应用探索

1、管理模式创新，经营效果显现。苏铝铝业内部市场化管理通从“顶层设计”，运用市场经济原理，以价值链理论为指导，对生产过程进行业务流程再造，以“定员定编定岗定责”为基础，划分市场主体，制定交易规则，建立了有铝加工行业特色的以“差价收入”为核心的经营考核体系，完成定额、定价、计量、考核、结算、仲裁等内部市场交易基础管理制度。同时，为保障内部市场化的顺利推行，健全全面质量管理、全面预算管理、全面风险管理、全面对标管理、全员业绩考核管理等配套支撑体系制度。为体现内、外部市场的接轨，苏铝铝业实行“产量收入+差价收入+质量收入”的考核模式，模拟市场结算，达到节支降耗、减员增效的目的。

苏铝铝业推行内部市场化一年多来，实现“两增一降”，企业利润从2017年的-1875万元，到2018年初步盈亏平衡，合并口径实现考核利润6万元，提前两年完成公司“治僵脱困”的目标，取得了较好的经营效果，见表1。

表1、苏铝铝业实行内部市场化前后变化

2、精细化管理，降低生产成本。以前的等级工资制主要体现员工的工龄和技术，无法解决按劳分配问题；后来的结构工资制，主要体现同工同酬，却无法细化成本控制；现在的内部市场化，既解决按劳分配问题，又做到成本控制有章可依。内部市场化实施前，员工只需按照“两制”作业即可，诸多材料消耗与个人关系不密切，由车间（公司）统一核算和承担。苏铝铝业在内部市场化推行中，运用水平法、定额法、现场写实法等方法，对生产过程的工序、材料等进行细化量化，结合历史数据，制定统一标准，形成单一价格，再组成工序的综合价格。对工序、材料等进行数字化管理，推行成本“节奖超罚”制度，每月兑现到每个员工的收入上，引导员工进行“自我控制”，最大限度减少生产浪费，降低生产成本，促进企业管理快速实现科学化转型和内涵式发展。

作为率先推行内部市场化的试点单位，板二车间在2018年降本效果明显，人均年收入，同比增加28.38%，充分体现共创价值、共享成果、共担风险的内部市场化机制，见表2。

表2、板二车间实行内部市场化前后变化

3、转变员工工作理念，提升资源利用效率。企业以前用工，是按照编制计划进行岗位定员，员工固定到机台工作，工资依据岗位进行结算。推行内部市场化管理后，模糊工序、岗位分工界限，实行“多劳多得、按劳分配”制度，工资依据个人工作量结算，“效益最大化”成为大家更为明确的目标。形成了“人叫人干人不干，机制调动一大片”的良好局面，解决了“岗位整合”和“有岗无人”的尴尬局面，提高了员工的工作效率和企业人力资源管理的水平。

磨床经营部，承担苏铝铝业5个生产车间的10条铝加工生产线和众多外部客户的轧辊加工任务。随着内部市场化的推进，通过协解、调离、内退等方式，由2017年的9人，降至现在的3人。他们采取固定机床工作法，将机床分解到个人，将考核责任分解到个人，工作效率由原来磨一根轧辊需要1.5小时，缩短到现在40分钟，电费每月还节省1000度。

4、市场竞争激发活力，员工主动意识增强。过去企业采用“行政指令”进行生产组织，前后工序按照计划完成协作生产。内部市场化实施后，员工“挣工资”意识增强，以前“苦、脏、累”的工作没人干，通过模拟市场竞争，进行“单项工程”招投标，实行“链式结算”，现在都抢着干。同时，员工还从工作的效益、成本、安全、质量等具体要求出发，来考虑和解决问题。员工由“生产者”向“经营者”角色快速转变，增强了工作的主动性和能动性，激发企业内生动力和活力。

在内部市场化实施过程中，涌现出一大批典型案例，如主动“找活干”的浴室管理员，在干好浴室工作外，还承包下水道清理，废旧井字架维修；“一人多岗”的五金库班长，在做好物资管理工作外，主动学习行车操作，参加铝卷吊运、成品标货和发货等份外工作；“一专多能”的叉车工，经常承担一些“急难新重”的修管道、修理水井、划钢套筒等临时性工作，以及产量屡创新高的箔材冷轧班组，气耗成本下降显著的铸轧车间等。

5、工资落地结算透明，促进业绩提升。内部市场化推行后，员工每天的薪酬数额，在信息结算平台上，按照个人工作量进行“日清日结”，这样每个员工都可以清楚的知道自己的每天的工资收入，体现了“有劳有得”、“无劳不得”、“奖勤罚懒”原则，杜绝了因工资结算不透明而带来的一系列问题，实现“厂务公开”、“企务公开”的要求，促进企业和谐稳定。

肩负产品销售和坯料采购任务的苏铝营销部，以往的薪酬考核办法是，设立销售区域，以区域为单位考核，造成业务员只对区域负责，不对总体销量负责，大锅饭现象严重，业务员失去积极性。现在直接考核到个人，按量取酬，个人业绩直接和销量、货款回笼挂钩，工资结算直观，差距拉大，激发了业务员的积极性，销量同比增长30%以上的良好业绩，实现了员工增收、岗位增值、企业增效。

6、运行分析调整机制，助力经营管理提档升级。苏铝铝业内部市场化管理中，另一个特点就是建立完备的调度运行分析机制，执行严格的运行分析调整制度，提升各级市场主体的经营效果。运行分析制度分年度经营分析、季度对标分析、月度运行分析三个层级，明确分析机制、分析内容、分析方法。对各市场主体在生产经营活动中的安全、质量、产量、成本指标等因素，对比标杆、查找偏差、分析原因、制定措施，跟踪整改，效果检验；同时，也把检验内部市场化运行效果的收入占比、奖罚占比、各层级结算偏差、定额定价准确性等各项内容，纳入其中，为优化内部市场化运行方案、收入分配落地结算、杜绝人为干扰、提高工资透明度提供依据。

如箔材车间2017年《经营情况调查报告》、2018年《产品结构优化研究》、2019年《以精细化经营策略促进箔材车间提质增效》连续的生产经营状况分析，为公司经营决策、车间转变工作思路、调整产品结构提供参考；对标分析，查找生产短板，进行技术创新，促进降本增效；月度运行分析，检验经营效果，提高员工工作积极性、完善车间内部市场化运行方案；以此推动车间产品结构优化，生产成本降低，产品质量提升，生产效率提高，经济效益提升，形成良性的闭环管理模式。

三、当前内部市场化运行过程中出现的问题

1、内部市场化框架初立，配套制度有待完善。内部市场化管理，是一种全新的企业管理理念，苏铝铝业作为铝加工行业内第一个“吃螃蟹”的企业，出现问题在所难免。如制度模块碎片化、业务流程不合理、“四定”工作虚化、目标责任不健全、宣传培训不到位、管理手段粗放、要素市场建设缓慢、三级计量影响指标无法向下分解传导等方面，这都需要进一步提升和完善。

2、减员后收入再分配带来的工资扁平化。随着宏观经济的不断调控，加上国际贸易保护主义的增强，苏铝铝业经营压力不断增大，开源节流成为企业完成集团公司经营目标的两条途径。节流主要体现在“人、财、物”的成本，减人是其中一个方面，人员减少后，工作量只能由其他人员兼职完成。兼职人员收入的增加，导致与一线员工收入差距变小，甚至反超，出现新的不平衡状态。

3、外部市场与内部市场对接的问题。内部市场化管理是以目标管理为基础，通过预算管理来测算人工单价，通常企业进行内部经营管理时，各项指标一个周期（一般一年）不做调整，量价关系稳定，兑现结算清晰，称之为“内部市场化”。这却是苏铝铝业与其他企业的不同之处，苏铝公司是铝加工产业链上的中间一环，坯料（铝锭或铸轧卷）和成品价格均实时受制于外部市场价格波动影响，进而影响当期企业利润，最后传导到个人收入上（即定价的波动），而实现定价准确则是公司考核内部市场化推行成功的主要指标之一。

4、同工同酬未能体现技能差异。员工技能的差异，表现为员工“投入了不同的人力资源成本，使得完成相同工作的成本出现差异”，通过相应制度进行鼓励和补偿，这才是真正意义上的“同工同酬”。“同工同酬、同岗同酬”，目前只是对管理岗的技术人员在一定程度上有所体现，而对在操作岗上的技能工人的待遇政策还停留在上世纪80年代的水平上。现在，为推进“技术创新、结构调整、科技强国”战略，国家又重新提倡“工匠精神”、重视技能人才的建设。苏铝铝业，在这些年的实际经营过程中，没有重视起技能差异这个问题，和落实公司相关待遇政策，这是内部市场化管理实施上的一个短板，还需要进一步改进完善。

四、解决思路

如何适应现阶段企业发展要求，体现铝加工行业特色，还有大量的具体工作要做。

1、提高理论认识水平，树立“一直在路上”观念。内部市场化管理本身就是一个系统性工程，也是一个需要不断提升、丰富、完善的过程。“火车跑得快，全凭车头带”，内部市场化作为“一把手工程”，首先，公司领导要统揽全局，根据年度奋斗目标，清晰工作思路，分解计划任务，落实行动考核；其次，业务人员转变观念、提高认识，杜绝畏难情绪，把当前内部市场化存在的问题作为抓手，以价值分配为导向，促进人、财、物、信息流、管理流的有效配置，推进公司内部市场化管理制度化、系统化、标准化、实战化。

2、继续优化人力资源配置和业务流程。工资收入扁平化，实际上是，在人员不断减少、业务流程不断优化过程中，工资分配不断调整的必然结果。在整个企业经营过程中，定员定编定岗定责是薪酬与绩效管理制度建立的基础，而岗位价值评价则是“四定”的前提。只有从企业生产经营策略的全局考虑，根据企业设备装机情况、产品结构、产量目标、计划利润、人力资源情况等因素综合分析，找出最优化的业务流程和人员配置，进而建立以价值理论为基础的薪酬评价、导向、分配机制，避免各岗位收入的不平衡性，才能为企业向着经营目标快速前进保驾护航。

3、调整考核政策，使“差价收入”适应内部实际需求。“差价收入”考核，是作为中小型铝加工企业的推行内部市场化管理的特色实践，它让每位员工深刻的体会到，市场竞争的变化与每个人的工资收入休戚相关，时刻督促“质量、安全就在每个人手中”。定额定价的建立需要稳定性，员工对工资需求的上升是刚性的，外部市场的变化导致企业利润的不确定性又是现实的，因此，需要在两者之间找到一种平衡点，既能让员工感受到市场压力的变化，又能使员工与企业同心同德。

4、建立完善“技能人才建设机制”，促进企业效益提升。“产品质量是生产出来的”，这不是一句空话，没有技艺精湛的技术人才，即使有先进的设备和工艺，恐怕也只能在简单的生产劳动活动中实现。建立完善的技能培训、评价、进升、激励机制，给员工制定可行地职业生涯规划，才能更好地促进员工“学以致用”。员工技能的提升，带动生产效率提高、产品质量改善、个人收入增加、企业效益提升，体现市场公平交易性，形成良性循环，进而促进企业更好发展。

5、提高安全风险意识，健全风险预控机制。减员增效，提质增量，这是内部市场化管理追求的目标。苏铝铝业人员结构老化，绝大部分是40岁以上的老员工，人员的“工作经验、技术”正处于“黄金期”，而“体质、精力、应急反应能力”等却处于“下降期”。人员减少，效率提升，工作量增加，给安全生产带来很大压力。在业务流程优化的过程中，要充分考虑每个个体与岗位的匹配性，工序与操作动作的不安全因素，合理配置人员结构，提高员工安全“自保、互保”意识，完善安全规章制度，健全安全生产预案，落实安全主体责任，确保实现的“安全不出事，经营不亏损”的生产经营目标。

小结

内部市场化管理作为一种经营管理模式，不是“包治百病”的“灵丹妙药”，其理论上还存在一些固有缺陷，如用市场经济模式无法完成资源有效配置，仍需要外部调控；如市场经济无法实现社会财富均衡分配，却会拉大贫富收入差距；再比如市场交易理论无法与中国社会广泛提倡的奉献精神结合，做到理实统一等等，但是，这并不妨碍市场化理论的实践与发展。

虽然苏铝铝业在具体实施内部市场化管理中还存在一些问题，但是其降低经营成本，提升生产效率，合理配置资源的经营效果已经显现。只要继续适应中国国情，结合企业实际，进行大胆探索，小心实践，扬长避短，去完善内部市场化理论的不足之处，制定切实可行的运行机制，提升企业的管理水平，相信内部市场化管理模式，在铝加工行业中应用前景光明。