摘要：企业可持续高质量发展的战略，是山东能源集团有限公司推动企业由大向强、由快向优、由单一煤炭企业向综合能源集团战略转变，面临和必须抓住的又一次重大机遇。当前山东能源正处在转型升级、优化结构、动能转换的攻关期，做好财务创新管理意义重大。近几年财务管理工作通过创新融资渠道、创新政策运用、创新平台利用、创新债务重组、创新根基构建等措施，各项工作稳中求进、协同有序、逐年向好。今后财务工作将以聚焦改革、提质、增效这条主线，始终牢牢坚持“控冗余、提基础，控杠杆、提质量，控成本、提效益，控风险、提效率，控预算、提价值”的目标要求，全力打好“五控五提”组合拳，在此基础上进一步推进财务共享、税务管控深度融合，加强财会队伍建设，不断深化财务管理转型升级，为集团高质量发展提供决策支持。

正文：企业可持续高质量发展的战略，是山东能源集团有限公司（以下简称“山东能源”）推动企业由大向强、由快向优、由单一煤炭企业向综合能源集团战略转变，面临和必须抓住的又一次重大机遇。为企业可持续高质量发展，财务创新管理应在存量变革、增量崛起中系统分析自身现状、找准可利用的政策、明确助攻方向、强化要素支撑，当好先行、做出贡献。

 一、企业优势及短板

目前，山东能源形成了以煤为基，电力、煤化工、新能源新材料、医疗健康等多产业协同发展格局,确立了实力、价值、活力、和谐“四新山能”愿景目标，聚力打造内蒙上海庙、新疆伊犁、省内枣庄、菏泽“四大转型发展支撑基地”区域发展格局，各项工作稳中求进、协同有序、逐年向好。

（一）主要优势

1.集团品牌优势。与2015年改建国有资本投资公司初期相比，集团营业收入、资产总额由1490亿元、2543亿元上升至2018年的3390亿元、3004亿元；利润总额、归母利润由10.17亿元、-1.74亿元增至118亿元、37.9亿元；资产负债率由74.31%降至67.89%；社会贡献总额、上交税费由224亿元、89亿元攀升至759亿元、194亿元。主要经济指标位居省属企业首位，盈利能力位居行业前列。位居世界500强第234位、中国企业500强第50位、山东企业100强第2位。集团总部连续4年保持“全国文明单位”称号。

2.产业布局优势。煤炭产业：2018年原煤产量位居行业第五位，是华东第一大清洁煤供应商、全国第二大炼焦供应商。电力产业：控参股容量10210MW,其中运营2510MW,在建7700MW。煤化工产业：煤制天然气产能20亿立方米/年，焦炭产能430万吨/年。医养健康产业：拥有70余家医院及医疗机构，专业医护技人员1万余名。装备制造产业：位列中国煤炭机械工业50强第2位，建有国内唯一矿山设备再制造基地和机械产品再制造国家工程研究中心，激光熔覆加工能力国内第一。新能源新材料产业：现有新能源发电装机容量65.7MW,在内蒙和山东筹建600MW风电及海上风电项目；玻纤产能40万吨/年位列全国第四位，高端尼龙被列为工信部重点扶持项目和山东省新旧动能转换重点科研项目。

（二）存在的短板

1.结构性矛盾突出。一是融资结构不合理。集团资金绝大部分来源于直接融资，财务成本高，年度财务费用净支出超过50亿元，抗风险能力弱。从银行信贷政策来看，对煤炭行业等去产能行业继续严控信贷规模，银行贷款只减不增，维持现有存量贷款规模的难度较大。加之部分权属企业新增融资大部分依靠信托融资、保险债权融资等非标类高成本的融资方式，平均融资成本较高。二是资产结构不合理。资产资本化和资本证券化是能源集团一块明显的短板，目前仅有一家相对控股的上市公司，混改工作尚在推进过程中。        

2.历史包袱沉重。一是人员多，负担重。集团职工近16万人，离退休职工17万人，每年统筹外支出24亿元。破产改制、主辅分离遗留问题导致企业承担额外的经济责任、稳定责任和管理责任。二是资源枯竭矿井处置难度大。省内绝大部分矿井开采历史悠久，资源濒临枯竭，开采深度普遍超过千米，开采成本高、安全压力大，但由于关系到员工吃饭和稳定问题，难以进行大刀阔斧的处置。三是清理冗余难度大。去产能之后，一部分矿井（分支机构）将债务转嫁给了主体企业，加重了主体企业负担，因数额较大难以处置；另一部分矿井虽为独立法人企业，但由于多年亏损，无力偿付高额债务。

3.发展不平衡和不充分的矛盾凸显。一是单位之间发展不平衡。矿业集团之间的差距日益增大，呈现明显的分化态势。规模差异加大，小集团和大集团的规模已经不在一个数量级上，小集团缺乏规模支撑；风险抵御能力差距大，有的单位产业布局合理、盈利能力强，有着很强的抵御市场下滑风险的能力，而有的单位市场稍有风吹草动，就面临“裸泳”的危险；未来可持续发展的潜力差异较大，有的单位实现了资源的合理布局和良性接续，而有的单位后续资源接续乏力。二是新型业态发展不充分、层次不高。目前医疗健康、投资、置业等新型业态尚处于培育期，还需要进一步扶持发展。装备制造、煤化工产业身处“红海”，缺乏核心技术，竞争激烈，利润率低。国际贸易产业虽近年来部分单位异军突起，但总体发展层次较低，风险防控和利润率有待于进一步提高。

二、山东能源财务创新管理工作举措

（一）创新融资渠道，提升资金保障水平。一是率先实施市场化债转股。与建设银行合作，在全国煤炭行业及全省率先实施总规模210亿元的市场化“债转股”项目，成为省属企业中落地规模最大的债转股项目。二是积极突破海外资本利用。成功发行山东能源临矿集团3亿美元债，发行最终获得10倍超额认购，投资者结构和地域分布合理，成为山东能源首笔海外债，创下当时BB国际评级的企业发行历史新低。三是持续优化资金集中管理。盘活内部资金存量，减少外部融资规模，进一步提高资金使用效率，2019年归集资金集中度达到48.47%，同比提升3.11个百分点；同业授信额度已达到96亿元，比年初增加25亿元，增幅35.21%，有力的保障了集团在信贷、拆借、票据等方面的业务合作。

（二）创新政策运用，提升稳健发展能力。一是聚焦“资本”，用足用好政策。充分利用土地作价注资政策，完成两批499宗、3万余亩土地作价注资，增加注册资本金69.6亿元，降低集团负债率1.62个百分点。二是聚焦“成本”，优化融资结构。积极调整优化融资平台和融资方式，减间接、增直接，减高息、增低息，减短期、增长期，加大债务置换力度。与2018年初相比，直接融资规模增加83.99亿元，短期借款融资规模减少12.30亿元。三是聚焦“两金”，提高周转速度。建立大额应收款专项治理机制，坚持以销定产、以销定存“两定策略”，最大限度减少应收账款和存货规模。

（三）创新平台利用，提升财务创效能力。一是科学利用资金创效平台。科学合理统筹调度资金，提高资金使用效率，通过压低存量资金，缩减贷款规模，为权属单位融资提供担保增信支持583.5亿元，委托贷款支持18.37亿元，超前研判分析债券市场利率走势,瞄准时机选择发行等方式，2018年实现资金管理创效近20亿元。二是积极利用政策创效平台。密切关注国家奖补资金政策，2016至2019累计争取专项奖补资金51.32亿元,其中，争取三供一业奖补资金39.70亿元，争取去产能资金11.62亿元。三是依法利用税收创效平台。举办多期税务专题培训班，指导权属企业合理筹划，依法纳税，加强业税融合，向业务全过程延伸，通过享受研发费用加计扣除、专用设备抵免、残疾人工资加计扣除、增值税“即征即退”、资源税优惠、土地使用税减免等优惠政策享受税收优惠，签订统借统还合同减少税费支出，效果显著，2019年实现税收创效20亿元。

（四）创新债务重组，提升改革发展能力。一是持续推进肥矿改革改制。重点抓好债务重组、资产重组，取得了较好的经营成果，2017年、2018年肥矿集团分别实现利润总额1.01亿元，3.21亿元，均超额完成预算目标，脱掉了亏损企业的“帽子”。抓债务重组，与债权人委员会41轮协商和谈判，最终形成“5:3:2”的银行金融债务重组方案，与涉及10家银行签订《四方协议》，截至2017年5月末，优惠贷款99.50亿元全部落实，减少利息支出近3亿元。抓资产重组，注册成立肥城肥矿煤业有限公司，完成了新老公司间子公司的划转。二是稳步推进内部债转股。针对贵州矿业、山能重装经营现金流量短缺、资产负债率偏高、融资难、融资成本高，且欠付内部单位往来款较大的情况，创新实施贵州矿业、山能重装与内部单位之间债转股项目。贵州矿业公司债转股后摆脱长期亏损的局面，2018年实现盈利；山能重装债转股后盈利水平得到提升，资产负债率控制在70%红线以内。

（五）创新根基构建，提升财务管控水平。一是完善财务体系平台。进一步修正和完善财务管理体系，建立分析体系，完成信息化系统整合，并覆盖山东能源总部及权属企业600多个核算点，实现财务月报、快报、全面预算网络编报，构建全级次会计信息平台。二是规范会计基础操作。2017年开展了全级次会计基础规范检查工作，通过自查自纠、互评互查、抽查复验、系统总结、树先评优五个阶段，找出了会计工作中存在的问题并整改完善，有效提升了会计基础工作质量。三是优化报告体系。着眼于优化分析体系，针对近年来去产能、“僵尸”企业出清、兼并重组等各级子企业产权变化较大的实际情况，及时填报《报表架构调整模板》，厘清报表组织架构。在此基础上，建立全级次报告分析体系，动态掌握各级单位经营运行质量，实现了经济运行问题早研判、早发现、早采取措施，把握了工作的主动权；围绕提升分析质量，着重分析权属企业资产、债务、收入、利润的规模结构，梳理权属企业降成本、压“两金”完成情况，分析“两金”增量与收入增长匹配度，研究制定压存量、控增量的目标和措施，全面深入地反映集团经营成果，揭示经营活动中存在的风险。

三、今后财务创新管理方向

山东能源正处在转型升级、优化结构、动能转换的攻关期，做好财务创新管理意义重大。财务工作将以聚焦改革、提质、增效这条主线，深耕创效责任田，厚植价值创造力，始终牢牢坚持“控冗余、提基础，控杠杆、提质量，控成本、提效益，控风险、提效率，控预算、提价值”的目标要求，全力打好“五控五提”组合拳，在此基础上进一步推进财务共享、税务管控深度融合，加强财会队伍建设，不断深化财务管理转型升级，为集团高质量发展提供决策支持。

（一）控冗余、提基础，夯实企业资产质量。扎实做好清产核资，通过招标方式选聘具有相应资质、经验丰富、信誉良好的中介机构对转让退出、清算注销、产能关闭等企业进行清产核资专项审计。抓住政策机遇，结合资产质量清查损失处置方案，做好资产清查损失处置，强化应收款项损失核销后续管理，建立清收台账，做到“账销案存”，严防国有资产流失。切实做好财务决算，超前谋划，全面严控年初数调整、合并抵消不充分、坏账准备提取不足等问题，根据时间节点，有序推进“制定决算实施方案、创建实时交流平台、提前进场审计、全面实物资产盘点、定期督导检查、决算会审”等工作，全面夯实各单位会计基础。持续抓好财务创效，抓住当前融资利率下降的有利时机，不断优化融资结构，切实打好“减短贷增长贷、减高息增低息、减占用增流动、减票据增现金、减分散增集中”组合拳，最大限度实现利润“现金化”。此外，通过深入挖掘改制重组、高新技术企业认证、资本运作、资产购置、土地使用、合并纳税等各种税收优惠政策，做到应享尽享，努力降低总体税负，力争2020年财务创效5亿元。

（二）控杠杆，提质量，增强风险应对能力。紧紧围绕资本、资产与债务三个关键指标，着力在提高资本效率、优化资产结构、降低债务支出上做文章，最大限度降低集团杠杆率。围绕稳效益，深入推进“一提双优”建设，推进传统煤炭产业改造升级，强化降本增效，优化产品结构，持续开展财务创效活动，确保完成各类预算目标。围绕降“两金”，加强营运资金管理，督导各级权属企业加强 “两金”占用管控，提高资产周转效率，确保2020年 “两金”占用只减不增。围绕控投资，严控对权属企业担保额度，抑制由于融资带来的集团担保责任风险，严控投资项目，算好投资收益与融资成本对比账，从源头上防止出现低效、无效资产。围绕减负债降杠杆，坚持“低杠杆、轻资产”发展导向，严格限制项目贷款比例，注重通过合资合作、借力借势，优先以实物、股权、技术等非货币方式出资，减少自有资本向资产的转化，提升权益性资本，降低债务性资本，确保2020年资产负债率同比不增长，控制在65%以内。

（三）控成本，提效益，挖掘降本增效潜能。抓好成本要素控制，推动隐形成本可视化、对标分析常态化，大力推行成本费用精益管理，坚持科技、系统、采购、人工降本等高效协同，实现成本管理的全流程、全覆盖，确保营业成本增长低于营业收入增长，成本费用利润率实现稳中有升。抓好典型引路，引导权属单位从成本的经营性管控向规划性控制方向转变、从制造成本管理向产品总成本管理转变、从静态成本管理向动态成本管理转变，2020年我们拟采取基层调研、专业会议等形式，组织权属企业做好降本增效工作阶段性成果的总结，对可移植、可复制的经验、成果，在全集团进行宣传推广。抓好成本分析，以业务模式为基础，逐步将成本分析嵌入业务的各领域、各层次、各环节，综合运用财务月报、经营运行分析等手段，健全完善“月监控、季分析、年评价”的递进式分析预警机制，拓宽财务分析的风险预警功能。

（四）控风险、提效率，保障资金链安全。创新融资管理，拟于2020年实施统一融资管理，做到“五个统一”，即“统一资金预算管理、统一银行账户管理、统一银行授信管理、统一融资方案和成本控制、统一融资担保管理”，通过强化内部管理，创新融资方式、降低融资成本、控制财务风险，实现资金供求平衡。加强风险防控，进一步加强资金风险评估，坚持谨慎投资、防范投资风险和经营风险；结合融资需求，做好融资储备，择机发行20亿元中期票据，保障各单位资金需求，组织招投标，选聘发债承销机构，积极推进150亿元多品种债务融资工具注册审批工作；发挥集团品牌优势，持续为困难单位提供融资担保和资金支持，确保集团整体资金链安全。深化产融结合，以财务公司为平台，探索开发信托、保险、融资租赁等各个专业化金融业务，孵化成熟金融产业链；加大对重点行业、重点项目的信贷资源配置，制定“一户一策”特色化金融服务方案，保障内部新兴产业快速发展和重点项目顺利推进；发挥金融牌照优势，办理再贴现、担保等业务，充分撬动信用杠杆。以创元公司为平台，拟设立商业保理公司，利用集团存量应付账款，开展反向保理业务，发挥保理公司融资杠杆功能，缓解权属企业短期支付压力;设立私募基金管理公司，助力集团新设产业基金，打造非煤产业新动力，促进非煤板块健康快速发展。

（五）控预算、提价值，强化财务管控力度。进一步深化预算战略引领，强化预算管理的战略导向性，坚持“预算跟着战略走”，提升预算在优化资源配置、推动产业结构升级上的统领地位，结合集团战略发展方向，联合相关部门做好“十四五”规划编制工作。深化财务预算与业务预算、投资预算、筹资预算、工资预算等专项预算的对接，结合财务共享中心的应用，修订能源集团《全面预算管理办法》，构建适应财务共享中心平台的全面预算管理系统。进一步深化预算执行管控，开展成本、资金、投资、税费等专项科目分析，定期通过经济运行分析会、专题调研等形式，细化分析维度，加大分析深度，延拓分析跨度，深度挖掘运行“大数据”，查找运行问题与优化举措，不断提升运行效益，及时对预算目标完成情况及预算体系运行情况进行总结，研究提升整改措施，确保预算执行到位。

（六）搭平台、提素质，健全财务管理体系。做好财务共享建设，统一核算标准、业务标准、信息化标准。将会计核算中最易于标准化、低附加值、非核心业务、业务量大且重复性高、可自动化、容易见效的业务分期分批纳入财务共享服务中心业务范围。理顺管理职能，压缩管理层级，强化管控能力，实现共享平台、税控平台深度融合，提高财务信息集中化、透明化水平。做好人员素质提升，进一步完善财会队伍建设规划，以素质提升为重点，自主培养与人才引进相结合，不断提升财务人员的业务技能和综合素质，进一步推动财务工作上水平、提质量，打造一支业务技能优、创新能力强、综合素质高的财务系统人才管理团队，为集团高质量发展贡献力量。