关键词：矩阵结算法 煤矿市场化 创新实践

内容摘要：当前，中国经济进入中高速增长时代的新常态，随着深化改革进程地不断推进，煤炭企业已处在转型升级、爬坡过坎的重要关口。我们清晰地认识到，企业越大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是将每一个工作节点交给“市场”检验。淮北矿业集团基于“简单性、实用性、科学性、高效性”原则，建立了完善的内部市场化管理体系，通过引入市场机制，围绕“全面聚焦双效、全面激发内外两个市场活力”两条主线，充分挖掘并尊重员工经济属性，激发创新活力，增强发展动力，实现企业综合竞争力的提升。

淮北矿业集团积极创新，在朔石矿业公司通过将阿米巴模式延伸至生产一线，同时建立矩阵评价模型，使得基层管理更加科学化，企业效益、班组效率、职工收入与技能、科区管理水平得到明显提升。

一、大型煤矿市场化建设的实施背景

（一）内部市场化的发展

20世纪90年代，美国兴起“企业再造(重构)工程”，主要指导思想就是企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管理、人本管理。日本的稻盛和夫，在缔造京瓷、KDDI两家世界500强的过程中，把组织划分成一个个小团体，独立核算，实现全体员工的参与型经营；海尔的张瑞敏早在许多年前就将传统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权责，以保证他们可以及时响应市场，对市场负责。万法同宗，当越来越多的“巨无霸”患上“大企业病”之后，最终还是面对“市场”想办法。

（二）淮北矿业集团内部市场化建设

淮北矿业集团基于“简单性、实用性、科学性、高效性”原则，建立了完善的内部市场化管理体系。内部市场化体现了“以人为本”管理理念，通过引入市场机制，围绕“全面聚焦双效、全面激发内外两个市场活力”两条主线，充分挖掘并尊重员工经济属性，激发创新活力，增强发展动力，实现企业综合竞争力的提升。

（三）现阶段煤矿市场化建设存在的主要问题

1.劳务单价数量多

假定某科区具备n个班组，依据班组工作性质其所涵盖的工种为Nn，则可取该班组具备Nn个岗位；每个岗位人员劳动对象数目假定为Mn。

则该科区某班组单元数量为Nn*Mn

由于煤矿生产工序复杂性、高安全系数的刚性需求导致各生产要素的变化，矿井给予某科区的各种产品、劳务单价为n某，则科区为达到完全市场化工资分配则需要制定单价数量为：

由此可得出该科区需制定单价数量是一个较为庞杂的数目。

2.劳动组织效率受到制约

由于井下工作受地质条件等多方面因素影响，工序繁杂，需多工种、多人相互配合。很多班组作业地点线长、面广，仅仅依靠当班队长和跟班人员以行政指令进行协调，难以做到及时、全面、高效，由此导致相互影响，劳动间常常出现“囚徒困境”问题，从而制约整体劳动组织效率的提高。

3.人力资源分配时缺少数据支撑

每班进行工作分配时，劳动组织协调多以主观判断、经验判断进行人力资源分配。若管理人员新到任或大批量新员工进入，则短期内劳动组织效率势必非常低下，在此基础上更难以充分、合理利用市场杠杆来提高工效。

二、矩阵结算法的内涵和主要做法

（一）矩阵结算法研究的主要内容

1.产品劳务有效性分析

依据科区需求，班组需要提供相应的产品、服务，而这种产品、服务需要与整体的生产工序相匹配。譬如，某采煤工作面进行两巷准备需要若干物料，若物料准备过多不能与两巷作业需求匹配，则会导致物料堆积浪费、料场维护投入人力资源增加等一系列影响，则超出需求过多的物料准备工作就可认定为无效劳动。

因此，需要根据上一级市场的统一需求，进行合理的工序划分，使得各个工序提供合理的符合需求的产品和劳务，同时这也是确保劳动有效性的基础。

2.建立煤矿企业“阿米巴”

1964年，稻盛和夫在创办京瓷公司5年后，独创“阿米巴经营”方式——将组织分为一个个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化，利润最大化”。“阿米巴”经营是日本企业文化的一种产物，治的是“大企业病”，稻盛和夫因此成为全世界企业家特别是中国企业家竞相崇拜的“经营之神”。

中国企业目前普遍接受的概念是“内部市场化”。1998年，海尔集团提出内部市场链的管理革命；2001年实行全员市场链工资。其标准化的定义是：借助外部市场交易的原则，把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内部单位都转变成独立的经济核算单元。

煤矿企业现场具体的劳动组织需要根据生产任务不同，将不同工种、不同劳动以工序要求划分为若干团体。这些团体就是每个小“阿米巴”。在明确各个团体的划分后，就可以对每个“阿米巴”进行独立考核，同时基于“挣工资”的理念，各个“阿米巴”间就可以通过上级指令进行人力资源的相互协助。

同时，公式中，在完成“阿米巴”建立后，科区通过对每个“阿米巴”独立考核，其参数Ni、Mi便可大大简化。

3.破解各阿米巴团队间的囚徒困境

各个独立核算团体划分后，基于利益因素，其相互间配合则必然存在各自抱团的情况，最终以总体生产任务为依据所划分的各个工序，其相互间配合则表现为一种“零和博弈”的结果。

譬如某工作需要阿米巴A与阿米巴B其相互间配合

（1）若A、B相互配合，则A收益为6，B收益为6；

（2）若A配合、B不配合，则A收益为0，B收益为8；

（3）若A不配合、B配合，则A收益为8，B收益为0；

（4）若A、B均不配合，则A收益为2，B收益为2。

则会出现下表1所示情况：

表1：阿米巴A与阿米巴B博弈表

各个阿米巴所获得收益可以反映出其在整体生产任务中的劳动量，所以基于上一级市场的需求，需要得到最大劳动量。而阿米巴A与阿米巴B间相互博弈则会出现表1所示“囚徒困境”。

（二）建立个体及阿米巴的矩阵评价模型

根据总体生产任务划分若干“阿米巴”后，每个“阿米巴”的人员构成、各个“阿米巴”的管理者的选取都需要一个科学、有效的模型以完成对个体能力及每个“阿米巴”劳动量的评价。

1.建立评价模型

构建劳务矩阵，如下图所示

图1：劳务矩阵

劳务矩阵中参数如下

L：劳动强度；J：技术难度；K：环境、时长因素。

劳务数值=L×J×K

2.明确劳动强度

劳动强度取值标准如下：

表2：劳动强度分级表

3.明确技术难度

“阿米巴”技术难度取值依据：不同类型劳动依据各个“阿米巴”所承担劳动的对象的复杂程度、困难程度进行区分。具体以某煤矿综采区各项劳动技术强度分级表为例：

表3：综采区技术难度分级表

4.分析环境与时长因素

不同的工作环境赋予不同的K值，根据调研不同的工作时长取值T，具体划分如下：

高噪声地点K1=1.1

高粉尘地点K2=1.1

高危地点，应力显现集中区K3=1.1，工作面K4=1.1，煤壁K5=1.2，回采工作面两巷K6=1.05

正常作业时长取8小时记T=1，每增加一小时，T值增加0.1。

环境、时长因素计算方式为：

5.德雷福斯技术模型

表4：技术能力定级表

依据该评级标准表2、表4，可以完成对该班组所有员工的评价。

根据整体生产任务的不同划分为若干个工序，每个工序由一个阿米巴负责。

利用上述矩阵及评级标准表2、表3、图1对每个阿米巴进行评价，得到各个阿米巴的工作量的数值，通过数值对比，平衡各个阿米巴之间的人力资源分配。

由于所有员工及每个阿米巴都是在同一评级标准下进行的统一评价，所有在每班结束后期薪酬分配便可依据所有职工的级别进行工资分配。在实际操作中，为加强班队长统一协调指挥的能力可以通过一定程度权、责下放，进一步依靠行政指令确保该模式的运行顺畅、高效。

（三）矩阵结算法创新应用

淮北矿业集团首次在朔石矿业公司西部井综采区进行了矩阵结算法试验，实践证明效果良好，该区职工工效提高了15.4%。

1.建立班矩阵结算法

（1）班组阿米巴划分

结合现场实际，将班组所有工作划分阿米巴，以检修班为例，即：机巷岗位、风巷岗位、下料工岗位、文明工岗位、检修岗位、电工各岗位。对各岗位工作内容进行具体细分，并加以明确。

（2）评价各阿米巴劳务值

依据矩阵模型图1、评价标准表2、表3，获得各阿米巴劳务值评价并在此基础上完成人力资源分配、平衡。

机巷岗位劳务值：技术难度×劳动强度=3.5×4.5=15.75；B级3人、C级2人、其余均为D级。（配置不超过6人）

风巷岗位劳务值：技术难度×劳动强度=3.5×5=16.5；A级1人、B级2人、C级2人、其余均为D级。（配置不超过6人）

下料工岗位劳务值：技术难度×劳动强度=3.5×3.5=12.25；B级2人、其余为C级。（配置不超过4人）

文明工岗位劳务值：技术难度×劳动强度=3×2.5=7.5；C级2人，其余为D级。（配置不超过3人）

检修工岗位劳务值：技术难度×劳动强度=4.5×4=18；A级1人、B级4人、其余均为C级。（每台设备配置不超过2人、支架配置不超过3人）

电工岗位劳务值：技术难度×劳动强度=5×2.5=12.5；B级1人、其余为C级。（电工检修一个工作面配置4人）

附表：“朔石矿业西部井综采区四级市场化工资1+1矩阵分配表”

（3）评价职工能力

各级别职工应具备硬性条件，参照职工能力评价如下：

表5：职工能力评价表

A级工具备如下素质，能力值达到15-20。带领所在岗位人员很好完成当班任务；所在岗位高技术、高难度工作由其完成。 

B级工应具备如下素质，能力值达到9-12。当班所在岗位A级工缺失时可临时顶替；协助A级工完成高难度、大强度劳动。

C级工应具备如下素质，能力值达到5-8。服从所在岗位A、B级工的任务分配；协助A、B级工完成所在岗位任务。

D级工应具备如下素质，能力值达到1-4。在岗位A、B级工的指导下完成工作任务；协助A、B、C级工完成所在岗位任务。

（4）职工级别调整办法

各岗位人员分配时，高级别职工可填充低级别定额；低级别职工不可填充高级别定额。

2.依照矩阵结算法完成工资分配

各班组依照上述完成矩阵结算分级后，班组所得工资则只依照科区下达的总体任务进行计资。具体为：

检修班按检修准备量计单项工程工资额度为b；

如井下因外力因素发生变化，产生的劳务以零星工程进行计资工资额度x。

则检修班工资总额为b+x。

另，假设检修班出勤m人，则：

检修班人均工资为（b+x）/m，该班C1基本工资为（b+x）/m，其余各级别工资按照矩阵结算法规定系数浮动。

具体结算单见表6。

单位：朔石矿业综采区队别：检修队

3.畅通职工晋级通道

由于建立了完善的阿米巴团队技术评价标准、劳动量评价标准、职工技能等级评价标准，依照矩阵模型中所采用的表5，对员工进行评价，可获得详细的员工技能表。可进一步获得技术骨干的能力雷达图，可以更直观的了解员工技能构成，便于工作分配、班组自管。如图2

图2骨干员工技能雷达图

三、矩阵结算法的实施效果

（一）有效增强班组的团队协作意识   

实施矩阵结算法使得各个班组自身形成一个整体，有效增强班组的团队协作意识。同时，高级别员工的权责赋予，进一步提高了该员工的责任感使命感，有效避免个别阿米巴为了多挣工资导致影响工序衔接的情况发生。

（二）提高班组的内部组织力

将班组划分为相互衔接、独立考核的多阿米巴，然后在每个阿米巴内通过矩阵法划分职工级别，同时赋予高级别员工明确的权利及义务，这些高级别员工就类似于军队里的“老班长”，是每个工序的核心。同时，也打通职工级别的流通渠道，可以改善职工的劳动态度、提供劳动积极性和学习积极性。

（三）提升班队长管理效率

实施矩阵结算法，管理化繁为简，充分收集数据、利用数据，简化了班队长管理难度。在此基础上编制了职工能力级别表和雷达图，建立了职工数据库，运用数据破解了内部市场化四级市场分配难题，打通了市场化结算的“最后一公里”，同时激发了职工学习技能高潮。

（四）企业效益与职工收入职工技能同步提升

矩阵结算法实践一年来，朔石矿业西部井综采区2018年人均工效13.93吨/人，同比提高1.86吨/人，提升15.4%；职工月人均收入提升到9700元。一年来，综采区各班组职工能力值由小变大，员工素质大幅提高，变化较大人员具体如下：

表7：一年来部分职工能力数据变化情况

2018年1月检修班职工能力表

2019年2月检修班职工能力表

从上表可知，仅检修班就培养出支架检修A级工邵保杰、王华伟，B级工杨方彬，泵站检修B级工程正刚、端头维护A级工蔡兆堂，机修A级工黄涛。

成果创造人：

化苏刚  淮北矿业集团朔石矿业综采区区长  工程师

韩  飞  淮北矿业集团朔石矿业综采区主管  工程师

章建光  淮北矿业运营管控部管理创新室主任  高级经济师

梁小峰  运营管控部管理创新室主管  经济师

葛桂新  运营管控部经营考核室主任  会计师