摘要：枣矿集团的煤炭产销协同是在国家供给侧结构性改革的背景下，为了实现客户满意度最大化和企业效益最大化的目标，围绕煤炭产品的有效供给及客户需求，运用供应链管理、协同管理、客户关系管理等现代管理手段，将煤炭开采、煤炭洗选加工、煤炭销售及运输等生产和销售环节有效整合、有机协同，实现物流、信息流、资金流的同步运转，降低企业成本，为客户提供高质量、全方位的煤炭产品和服务。其本质是以客户需求为中心，以销售为龙头，建立起一套跨职能部门、跨生产矿井的运作机制，高效率地将企业煤炭生产、销售、研发、服务等资源整合起来，快速调整企业资源配置，增强市场竞争力，推动企业实现高效可持续发展。

关键词：煤炭 企业 产销协同

目   录

一、枣矿集团煤炭产销协同的实施背景

1．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团践行供给侧结构性改革的现实选择

2．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团应对煤炭市场竞争形势的需要

3．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团提升企业管理水平的需要

4．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团提高运营效率和效益的需要

5．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团实施企业新战略的必然要求

二、枣矿集团煤炭产销协同的理论依据

1．供应链管理

2．协同管理

3．客户关系管理

三、枣矿集团煤炭产销协同的主要内涵

四、枣矿集团煤炭产销协同的总体框架

五、枣矿集团煤炭产销协同的主要做法

1．实施内部工作流程再造，完善产销协同工作机制

2．实施生产系统技术改造，优化洗选加工生产工艺

3．实施煤炭生产源头控制，强化生产环节流程管控

4．实施营销商业模式创新，不断提升客户服务水平

5．成立煤炭产品研发中心，加强产品研发课题合作

六、枣矿集团煤炭产销协同的实施效果

1．煤炭产品主要技术经济指标明显改善

2. 煤炭产品核心竞争力不断增强

3．煤炭产品有效供给能力不断提升

4. 营销商业模式不断优化

山东能源枣庄矿业（集团）有限责任公司源于1878年创办的中兴矿局。中兴矿局与当时的抚顺煤矿、开滦煤矿并称中国近代三大煤矿，是中国第一家民族工业股份制公司。1956年成立枣庄矿务局，1998年改制为枣庄矿业（集团）有限责任公司，2011年整合为山东能源集团权属企业。目前，已发展成为集煤炭生产加工、煤化工、热电联产、橡胶化工、物流贸易于一体，跨国界、跨地域、跨行业、跨所有制的大型企业。

一、枣矿集团煤炭产销协同的实施背景

自2012年下半年开始，我国煤炭市场形势发生突变，表现为国内煤炭需求的增长速度明显放慢，进口煤大量涌入国内市场，国内煤炭市场出现了供大于求的局面，很多煤炭企业都陷入了库存积压、产品滞销、效益下滑的困境。这种严峻形势对煤炭企业造成的冲击，表面上是对企业产品的冲击、对企业经济增长速度的冲击，实质上是对企业发展方式的冲击，对企业传统商业模式的冲击。

面对日益严峻的煤炭市场形势，山东能源枣庄矿业（集团）有限责任公司（以下简称枣矿集团）认识到，传统被动式的煤炭产销模式已经不能适应经济新常态发展需要，唯有立足供给侧结构性改革，主动实现自我革命，创造有效供给、高效供给，才能走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的煤炭产销新路子。为此，枣矿集团着力在提高供给体系质量和效率上做文章、拓思路。在深度分析煤炭滞销、质量过剩、供需矛盾等问题的基础上，围绕供给侧与需求侧的有机结合，提出了“煤炭产销深度协同”战略，开展了煤炭产销协同工作。

枣矿集团之所以提出“煤炭产销深度协同”战略，主要是基于以下考虑：

1．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团践行供给侧结构性改革的现实选择

一个国家的经济发展，从根本上要靠供给侧推动。推进供给侧结构性改革，是党中央在全面分析国内经济阶段性特征的基础上，给出的调整经济结构、转变经济发展方式的治本良方。供给侧结构性改革的最终目的是满足需求，主攻方向是提高供给质量，根本途径是深化改革。枣矿集团深入推进煤炭产销协同，就是要从提高煤炭供给质量出发，用改革的办法推进煤炭供给结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对煤炭产品需求变化的适应性和灵活性，更好地满足社会对于清洁生产和低碳消费的新需求，实现企业利益、客户利益、社会效益、环境效益的安全、协调、绿色、高效和持续发展。

2．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团应对煤炭市场竞争形势的需要

产品因需求而生产，企业因市场而发展。随着全球经济一体化程度的不断加深，煤炭市场竞争日趋激烈，客户重要性日益提高。煤炭企业作为市场主体，如何增强煤炭供给的稳定性、均衡性，按时、保质、保量地满足客户的需求，已成为获得竞争优势的关键所在。枣矿集团只有以满足市场和客户需求为出发点和落脚点，及时获取并运用好市场信息，正确把握和定位市场需求，不断优化调整煤炭产品结构、市场布局、营销思路和过程服务，有效整合内部资源和运营流程，使煤炭产销各个环节有机地融入市场运行体系，持续提高商业运营水平，不断满足客户目前和潜在的需求，巩固和扩大战略客户群，才能在激烈的市场竞争中获取效益，规避风险，求得持续健康发展。

3．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团提升企业管理水平的需要

随着国民经济发展和行业转型，以及消费结构的不断升级，市场和用户对产品质量和服务质量提出了更高的要求。特别是煤炭行业，兼并重组步伐加快，竞争格局发生了很大变化，煤炭企业面临的竞争压力、成本压力，甚至是生存和发展压力都非常大。枣矿集团只有不断调整完善经营管理体制机制，创新产销模式和工作方式，使企业在更深的层次、更广的领域融入市场，才能适应不断变化的新形势，保持持久的竞争优势。枣矿集团深入推进煤炭产销协同，就是要通过建立一系列的制度和流程，对内部机构机制进行优化整合，逐步消除内部管理的边界和壁垒，增强协同效应，使煤炭产销各个环节紧紧围绕市场，提高综合管理效能，搭建起更加稳固的价值链条，以持续提升企业管理水平和管理绩效，更好地为市场和用户服务。

4．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团提高运营效率和效益的需要

煤炭产销协同能够有效提高物流、资金流、信息流在企业生产运营中的传递和周转速度，缩短响应市场需求和提供客户服务的周期，最大限度地消除工作流程中的盲点，使每个单元能够及时发现问题、及时沟通研究、及时协同处理，实现煤炭产销各个环节的协调、有序、快速、高效。产销配套联动，快速反应，以最短的时间、最低的成本获取最大的效益。

5．深入推进煤炭产销协同，是枣矿集团实施企业新战略的必然要求

枣矿集团新战略的核心要义是：围绕“实体经济作支撑、物流贸易扩规模、资本运作创效益”的发展布局，构建“六位一体”管控体系，建设“持续发展型枣矿、效益效能型枣矿、规矩规范型枣矿、创新开放型枣矿、本质安全型枣矿、共创共享型枣矿”。只有深入推进煤炭产销协同，才能更好地贴近市场、贴近用户，把握商机，及时研发生产出符合市场需求、高附加值的产品，为用户创造更高的价值，提供超值服务；才能尽快把枣矿集团建设成工艺装备水平高、资源利用程度高、劳动者素质高，集信息化、工业化、生态化为一体，高度融合、高度和谐的一流煤炭强企。

二、枣矿集团煤炭产销协同的理论依据

1．供应链管理

供应链管理是指运用集成的管理思想和方法，以实现供应链整体效率为目标，在整个供应链系统，包括产品从原材料阶段一直到最终交付用户的过程，对与产品相关的商流、物流、信息流及资金流进行计划、协调、组织、执行和控制等的管理活动；是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终用户的全要素、全过程的集成化管理模式。其目标是从整体的观点出发，寻求建立产、供、销企业以及用户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。

煤炭企业供应链包括外部供应链和内部供应链。外部供应链由辅助材料供应商、煤炭企业、物流运输部门和煤炭客户组成。内部供应链是煤炭企业内部由原煤开采、煤炭洗选加工、煤炭销售、运输直至交付到最终客户等相关流程之间的供需关系所形成的具有网链结构的供应链。煤炭企业内部供应链管理是煤炭企业在一定的内外部环境条件下，以满足用户需求为导向，集成原煤开采、煤炭洗选加工、煤炭销售、运输直至交付到最终客户等运作活动，实现物流、信息流、资金流的同步运转，对用户的需求能作出迅速反应的管理活动。

枣矿集团的煤炭产销协同工作要求围绕煤炭产品的有效供给，通过煤炭产销各环节的协同管理和信息共享，将煤炭开采、煤炭洗选加工、煤炭销售及运输等环节有效整合、有机协同，减少生产、销售的不确定性，从而降低成本，提高效率和快速满足客户需求的能力，实现客户满意度最大化和企业效益最大化的目标。其内涵与煤炭企业内部供应链管理的内涵基本相同，运用好供应链管理相关理论，有助于枣矿集团更好地推进煤炭产销协同工作。

2．协同管理

协同管理就是通过对系统中各个子系统进行时间、空间和功能结构的重组，产生一种兼具竞争、合作、协调的能力，其效应远远大于各个子系统功能之和。简而言之，协同管理是把局部力量合理地排列组合，来完成某项工作和项目。协同管理追求的是协同效应，一般将协同效应描述为“1＋1＞2”，或整体价值大于单独各部分价值总和，它是一个大于个体独立运作收益总和的收益，单纯依靠自身力量所无法实现的额外价值。也就是说通过协同作用可使各部分功能耦合成整体性功能，从而使企业整体价值增加。

枣矿集团的煤炭产销系统由许多环节组成，这些环节既有整体的发展目标和功能，又有各自的目标和功能。受各自功能、运作方式、运行环境的影响，某个环节甚至多个环节出现偏差、出现与整体不协调是正常的。但是，如果不对这些偏差和不协调的地方进行调整，那将会影响煤炭产销系统整体的效率和效益，造成不必要的损失。这就要求通过协同管理使枣矿集团煤炭产销的各个环节更好地进行分工与合作，减少冲突和内耗，使各个环节进行的彼此协调和相互支持更加高效有序。

3．客户关系管理

客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住它们并以此提升业绩的一种营销策略。它的操作过程是：采用先进的数据库和其他信息技术来获取客户数据，分析客户行为偏好，积累和共享客户知识，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户的关系，培养客户长期的忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。客户关系管理的目标一方面要通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，另一方面要通过信息共享和优化商业流程来有效降低企业经营成本。

客户关系管理在枣矿集团煤炭产销协同中具有重要的应用价值。如通过客户知识获取、客户细分、客户结构调整等手段来使得企业的资源条件与客户需求相匹配，提升企业的有效供给能力，实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡。客户细分是客户关系管理的重要思想。受制于资源条件、运输条件及销售半径，煤炭企业不可能满足所有的客户需求，很难让所有的用户都满意。如何合理地规划煤炭产品客户，识别出关键客户，并优先对它们实现供给，是枣矿集团煤炭产销协同中的重要工作。

三、枣矿集团煤炭产销协同的主要内涵

在任何一个企业，不管是制造业、采掘业，还是服务业，产销协同都是核心业务，是企业日常经营活动中每天都在进行的，准确地说，是每时每刻都在进行的最重要的业务活动。产销协同，顾名思义，就是生产与销售协同。通过建立准确的市场需求预测机制，指导生产，发挥生产的规模效益，降低生产成本；同时提高产品质量，使销售与生产相互依赖、相互促进，实现销售引导生产、生产服务于销售的良性循环。本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。

枣矿集团的煤炭产销协同是枣矿集团为了实现客户满意度最大化和企业效益最大化的目标，围绕煤炭产品的有效供给及客户需求，运用供应链管理、协同管理、客户关系管理等现代管理手段，将煤炭开采、煤炭洗选加工、煤炭销售及运输等生产和销售环节有效整合、有机协同，实现物流、信息流、资金流的同步运转，降低企业成本，为客户提供高质量、全方位煤炭产品和服务的管理活动和运营模式。其具体含义包括：

（1）枣矿集团的煤炭产销协同是枣矿集团根据客户对煤炭品种、数量和质量的需求，协调组织各种资源，进行原煤开采、洗选加工、销售及运输活动，确保企业生产、销售的稳定性，把合适的煤炭产品，以合适的数量，在合适的时间送到合适的地点，按质、按量、按时地向煤炭客户供货，为客户的生产稳定提供基础保障，提高客户满意度和忠诚度。

（2）枣矿集团煤炭产销系统中的原煤开采、洗选加工、销售及运输等各个环节以煤炭客户需求为导向，快速响应市场的变化，动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展，达到对整个煤炭产销系统中的信息流、物流、资金流的有效规划和控制，最终目的是为了扩大有效供给，实现企业与客户共赢。

生产和销售是企业经营运作的具体体现，也是企业创造价值的重要过程。传统的煤炭企业经营运作，产销是彼此独立的过程，相互之间缺乏有效的信息沟通和协同，煤炭生产被视为企业经营的中心环节，而销售则处于从属地位，致使企业与市场越来越远。枣矿集团深入推进煤炭产销协同，就是要让煤炭生产的源头和市场销售的龙头有机地结合起来，根据市场和用户的需求，从生产源头优化煤炭产品供给结构，实现产销一体化，从而拓展企业发展空间，增强企业核心竞争力；就是要打破煤炭产销各个环节之间的界限，建立扁平化的无边界组织，将煤炭产销各环节、各工序的工作有机地融为一体，共同面向市场、面向用户、服从效益。通过建立一系列的保障措施，实现生产与销售的联动协同，有效配置各类资源，充分挖掘各类生产要素的潜力，提高对市场变化的反应能力，以最短的时间、最低的成本，实现客户满意度最大化和企业效益最大化的目标。

枣矿集团深入推进煤炭产销协同的根本意义在于，暴露和揭示出这些内在核心能力上的差距，并通过采取有效措施来消除这些能力差距，真正建立起目标落地并有效闭环的煤炭产销协同管理体系，优化资源配置，不断提高企业凝聚力、市场洞察力及核心竞争力。

四、枣矿集团煤炭产销协同的总体框架

枣矿集团煤炭产销协同的基本流程如下：枣矿集团与客户签订煤炭销售合同，根据客户需求进行煤质预测、安排生产方案，形成生产建议单交由生产矿井组织生产。生产矿井根据枣矿集团的生产建议单制订具体的煤炭产销协同方案，依据产销协同方案进行原煤开采、洗选加工、销售及运输活动。首先进行原煤开采，然后通过洗选加工环节将原煤转化为商品煤进行销售（一部分原煤直接销售），最后通过铁路、公路、水路等运输方式将煤炭产品运送到客户。在这一流程中同时存在着三流：物流、资金流及信息流。其中，物流从原煤开采环节依次向客户流动，资金流从客户直接流动到枣矿集团、再从枣矿集团流动到生产矿井，而信息流的流动则是双向的，三流贯穿了枣矿集团煤炭产销协同的全部活动。如图1所示。

图1  枣矿集团煤炭产销协同的基本流程

目前，枣矿集团煤炭产销协同工作主要在枣矿集团本部高庄煤业公司、新安煤业公司、付村煤业公司、蒋庄煤矿、田陈煤矿、柴里煤矿、滨湖煤矿7对生产矿井中展开，这7对生产矿井都有各自的选煤厂，都能生产二种以上的商品煤，都有多个客户。它们根据枣矿集团的生产建议，制订并依据煤炭产销协同方案进行原煤开采、洗选加工、销售及运输活动，最终把煤炭产品运送到客户。形成了以物流为主线，包括信息流及资金流的输入输出关系的枣矿集团煤炭产销协同总体框架。如图2所示。

图2  枣矿集团煤炭产销协同的总体框架

五、枣矿集团煤炭产销协同的主要做法

1．实施内部工作流程再造，完善产销协同工作机制

枣矿集团认识到，深入推进煤炭产销协同是一项系统工程，涉及企业战略、管控、人力、财务等诸多方面，事关企业改革发展大局，不仅要由企业主要领导亲自抓，还需要优化工作流程、完善工作机制，促进各种要素相互作用、相互支持，发挥协同和综合效应。

枣矿集团层面，一是建立了产销协同日常工作机制，生产、地测、煤质、销售等部门日常进行沟通反馈，了解采面煤质、进行煤质预测，了解客户需求、安排生产方案，形成生产建议单交由生产矿井组织生产，努力做到“一户一方案”。二是建立了月度产销协同例会和产品结构预测制度，由枣矿集团总工程师主持，根据煤质情况预测出下月的产品结构，制订出最匹配客户需求的生产方案。三是大力抓好煤种煤质、运输方式、市场客户等综合效益分析，实现产品的效益最大化。四是加大市场调研力度，并及时将市场信息反馈到生产矿井，做到以市场指导生产。

生产矿井层面，一是成立了煤炭产销协同办公室（或工作室），由调度、采煤、地测、煤质化验、洗煤、运销等科室的相关人员组成，主要职能是对矿井原煤生产、精煤洗选、煤质管控、商品煤销售以及外部煤炭市场形势、主要客户及竞争对手的价格、供需等信息进行收集整理，并根据所掌握的信息进行综合效益测算分析，对矿井产、洗、销过程中存在的一些问题，提出有针对性的意见和建议，为矿领导决策提供翔实的依据。二是科学制订煤炭产销协同方案。制作了煤质管理流程图、商品煤产销系统图、商品煤销售用户情况表、产品质量看板、采区采面布置图等一系列图表，每天早上由各相关人员对产、洗、销数据进行更新填写；每周召开一次产销协同例会，对一周的工作开展情况进行分析汇总；每旬出一期产销旬报，对一旬的产、销及煤质数据以及市场形势进行分析，查找存在的问题并提出建议措施；每月编制一次产销协同方案，从采场及煤质情况分析、优质煤种筛选分析测算、优质客户分析排序、销售方案及生产计划的制定、公司整体效益预算及产销协同建议六个方面进行编制，既以市场为导向确定产什么煤，又以采场为参照确定卖什么煤，切实把握两者的最佳结合点，找出最佳的方案指导生产、洗选、销售、运输。三是充分发挥产销协同办公室的联动作用，将采场与市场、生产与销售有效对接，科学制定保障措施，加强对矿井生产、洗煤、配煤、煤质、运输、销售等各个环节的管控，构建了产销一体化联动体系。四是以“煤质、销售”为核心，建立完善了生产链、销售链、信息链之间的协同及反馈机制。

2．实施生产系统技术改造，优化洗选加工生产工艺

一是在井下生产系统实施技术改造。各生产矿井从采面设计抓起，落实好井下高低硫、高低灰工作面的配采，推广掏矸助采；在运输环节新增了煤矸分离、人工手选等系统，同时通过补打煤仓实施大系统改造。例如，付村煤业公司进行了井下原煤生产系统完善升级，完工后煤仓储存量增加到1万吨，既为满足提升需要、实行夜班不生产奠定了基础，也为不同煤质的采面实行分采分储均匀配比提升创造了条件；高庄煤业公司补打了容量6000吨的3＃煤仓，为实现3上、3下煤配采配提创造了条件；滨湖煤矿补打了容量1800吨的煤仓，实现了12层煤与16层煤的彻底分离，为生产差异化产品、满足不同用户需求创造了条件。

二是在洗选加工环节不断优化生产工艺。工艺技术创新是企业发展的不竭动力，也是煤炭产销协同工作的重要内容，对优化调整产品结构起着重要作用。为深入推进煤炭产销协同，枣矿集团邀请中国矿业大学化工学院院长谢广元教授组织业内专家对原西部7对生产矿井的选煤厂进行了一次全面的技术分析会诊，共找出薄弱环节和问题29项，并逐项制定了科学的改进方案，目前已全部完成整改。整改后，全面提升了各选煤厂的技术装备和质量管控水平，可提高精煤回收率1.2%、年增加效益1亿元以上。

通过不断进行技术改造和系统完善，为实现“订单式”生产、满足用户个性化需求奠定了坚实的基础，原本部7对矿井均可生产二种以上不同灰分、硫分等级的精煤产品，满足不同用户的需求。

3．实施煤炭生产源头控制，强化生产环节流程管控

为有效实施煤炭产销协同，枣矿集团原西部7对生产矿井瞄准“煤质最优化、效益最大化”的工作定位，强化源头控制，严格煤质管控，实现了集约高效生产；注重洗选加工，优化产品结构，大力实施“精煤战略”，确保了商品煤品种齐全、适销对路。

高庄煤业公司一是坚持“设计先行”的原则，结合公司采场、地质、煤质实际，科学组织生产，优化工作面接续，合理配采配掘，确保生产工艺与地质条件相匹配、设备选型与煤层赋存相匹配，最大限度地保证了公司生产及原煤质量。二是对煤炭产品质量实施了全生命周期控制。公司把煤质管理流程细化为设计技术、地质勘探、掘进质量、采煤质量、调度指挥、运输提升、洗选质量、装车销售、质量检测、考核、督查等11个环节，从设计、生产、提升、配洗直到销售全流程入手，变煤质指标为“煤质订单”，创新实施了工作面错时生产、高低硫煤分仓储运，并对洗煤生产中的硫分、灰分等指标实行全过程检测，确保了公司商品煤质量达标，满足了客户需求。

新安煤业公司坚持每天对各采掘头面进行地质素描，及时掌控源头地质变化，合理控制工作面采高和层位，严抓放顶煤回收管理；严格落实源头煤质管控“两严格、两追究、两连带”措施，持续强化“七分七控”管理，特别是在井下工作面煤质差异较大时，通过采取错时生产、分提分储等措施，实现了高、中、低硫煤的合理利用；严格结果考核，全过程监督煤质措施落实，严格分析处罚影响煤质的问题和环节。在洗选环节，严把密控、加药、分仓、浮选四个关口，确保了精煤质量符合客户需求。

付村煤业公司一是通过生产源头工艺改革、系统优化、合理配采、过程控制等多项举措，发挥了源头生产保量提质的作用，既保证了基础产量，又确保了煤质指标，实现了采煤工作面的经济可采最大化。二是对煤质实行全过程管控，优化系统、环节之间的协同，坚持分采、分储、分运、分提，积极发挥洗煤技改优势，稳定精煤产品质量，最大限度地提高了精煤回收率。

蒋庄煤矿一是围绕源头均衡高效生产，坚定不移地走正规循环之路，注重发挥综放工艺效能，合理调整配采方案，及时优化生产接续，实现了高、低硫煤的合理配采。通过综合实施装备、技术、工艺、管理“四位一体”源头提效措施，工作面单产水平提高了10.9%。二是建立了以市场为导向的生产运行机制，从采煤到洗选，严格按销售煤种和质量指标组织生产。井下科学设计配采比例，实施工作面“量化”生产；选煤厂实施“订单”洗煤，按需生产。三是对产、洗、销实行“一体化”考核，完不成任务目标，逆向进行责任追溯，激发了全线协同的内生动力。

田陈煤矿一是通过优化采场设计、实施精采细采、细化过程考核、强化煤质化验等措施，实现了提质增效。二是建立了“五场（厂）一体”（市场—客户现场—矿井储煤场—选煤厂—井下现场）的井上井下联动反馈机制，一切围绕市场需求，超前制定洗煤、销售及发运方案，组织采煤现场、选煤厂实施“质量订单”式生产，坚持“客户需要什么就生产什么”，实行差异化竞争，确保了商品煤品种多样化和销售收益最大化。

柴里煤矿一是通过对工作面超前进行地质勘测和开采层位确定，坚持过断层预分析制度、地质一天一剖面图日分析日预报制度；加大煤质措施执行情况的监督检查，加大生产煤样及煤层煤样的化验分析，做好煤质预测、预报和预警，及时反馈煤质变化信息，指导生产；加大现场管理力度，注重生产流程的煤质管理，严格质量考核；坚持煤质日检测月预报制度、销售周报旬分析制度等措施，有效提升了源头煤质和销售效益。二是通过抓好产销协同方案的科学制订与执行，合理调控生产布局和生产节奏，实现了产销平衡，效益最大化。

滨湖煤矿科学调整井下采场布局，确立了以“16层煤为主，12层煤为辅”的生产布局，从工程设计、力量配备方面统筹考虑，重点确保161采区16层煤集约高效生产；结合产销协同机制，探索推行了分采、分运、分洗、分储、分销“五分工作法”。在洗煤加工方面，全程做好重介分选和煤泥水处理等各个环节的实时监控和调节，实时抓好精煤、洗水浓度、处理能力等技术指标的检测，及时反馈和分析煤质信息，最大限度地满足了客户质量要求。

4．实施营销商业模式创新，不断提升客户服务水平

（1）创新营销商业模式。树立“卖服务与卖产品同等重要”的理念，超前把握客户需求，从推销、营销向“引销”服务转变，构建以增值服务为主导的产品价值增值线，为客户提供定制化服务和综合解决方案。各生产矿井积极主动地与客户对接，变客为主“跑”市场，见缝插针“抢”销路，千方百计“扩”渠道；由等待客户带车拉煤，变为主动地为客户提供系统运输方案，既充分赢得了客户的高度评价和认可，也进一步拓宽了销售渠道。例如，蒋庄煤矿实行“一户一策”“一品一议”营销模式，通过差异化营销，维护供需双方的利益；坚持“一站式”服务，对用户从下票、发运到化验、结算，专人全程陪同，“保姆式”服务。高庄煤业公司在巩固老用户的同时，围绕公司井下采场实际，与上级营销部门及外部客户加强沟通，积极开发与公司煤炭产品相适应的新市场、新客户。滨湖煤矿按照“稳固老客户、寻求新客户、保住大客户、维护小散户”的思路，建立起了比较稳定的客户群；根据市场需求及时调整产销方案，实现了“好煤卖好价，次煤有市场，产品多元化”。付村煤业公司建立信息反馈机制，加强售后回访，实时掌握用户对煤炭质量要求的动态意见，及时消除销售障碍，化解了销售矛盾，形成了稳定优质的客户群，实现了以质量巩固市场、以质量开拓市场的目的。田陈煤矿在进一步深化以质量放心、数据安心、运输省心、服务舒心、沟通倾心于一体的“五心”销售模式的基础上，又创新实施了“1+n”营销模式。“1”是指与矿井有战略合作关系的重点用户，“n”是指新开发的客户或者采购不稳定的市场户。在增值服务的基础上，田陈煤矿综合运用多种营销技巧，一方面持续巩固重点用户，另一方面积极开发新客户、严格控制赊销客户，保持了“1”与“n”客户相互竞争的稳定局面，始终把营销的主动权掌握在自己手中，提高了矿井经济效益。

（2）创新与客户沟通交流的方式。一是枣矿集团总工程师不定期地带领原煤生产、洗煤、销售有关负责人到部分重点用户进行技术交流，增进了供需双方的相互了解，取得了良好的效果；各生产矿井一方面“走出去”完善自己，另一方面将客户“请进来”展示自己，积极主动地邀请客户、技术专家、运输户到矿开展座谈或技术交流活动，充分听取各方面的意见或建议，既保证了今天的销售份额，也为明天卖得更好打下了基础。二是邀请用户企业的技术专家来枣矿集团进行选煤煤质技术培训。例如，在“枣矿集团选煤煤质技术培训班”上，来自武汉钢铁（集团）公司、马鞍山钢铁股份有限公司、湘潭钢铁集团有限公司的三位技术专家给110位各矿选煤煤质管理技术人员进行了授课，在听课学员中产生了强烈反响，并为下一步的煤质基层合作管控指明了方向。三是提前与用户进行质量指标沟通，减少质量纠纷发生。制定下发了《枣矿集团煤炭质量信息传递管理办法》，第一时间将发运煤炭质量指标信息采用邮件、短信等方式发送给重点用户的技术人员，遇到井下采面变化或指标波动较大时，及时进行电话沟通，用户技术人员在煤炭产品还没有到达就可以掌握质量情况。这种将事后通知改为事前沟通的煤质管控合作方式极大地方便了用户配煤使用，用极小的事前管控投入避免了较大的事后纠纷补救成本。2017年、2018年枣矿集团与重点用户实现了零质量纠纷，大幅提高了用户满意度，降低了双方纠纷补救成本，真正实现了供需双赢。四是各生产矿井利用微信群对矿井的产销情况、煤质指标以及一些市场资讯进行即时沟通；充分运用QQ、微信、微博、煤炭交易平台等载体，每天发布煤炭价格、产品种类、发热量等信息，实现了网络平台的宣传推介。

（3）用差异化产品服务用户。枣矿集团在滕南煤田有柴里煤矿、蒋庄煤矿、田陈煤矿、高庄煤业公司、付村煤业公司5对生产矿井，煤种一直以来通归为1/3焦煤，但不同矿点之间的煤质指标特别是焦化指标有较大差异，简单笼统的产品分类既不利于用户精确调控配比、稳定焦炭质量，也易因频繁更换供货矿点造成质量指标波动较大而产生纠纷。通过与中国矿业大学、武汉钢铁（集团）公司、马鞍山钢铁股份有限公司等单位的外聘专家一起对滕南煤田5对矿井的精煤产品进入深入研究，对各矿1/3焦煤重新定义细分为三类：付村煤业公司精煤定义为优质1/3焦煤，高庄煤业公司精煤定义为标准1/3焦煤，柴里、蒋庄、田陈三矿精煤定义为1/3焦煤Ⅱ，分别对接不同的目标市场。煤质细化分类推进了固定矿点发运和用户精确使用，避免了频繁更换矿点造成的质量差异，稳定了用户焦炭质量，有力地促进了精煤销售。

在尽力满足用户要求的同时，枣矿集团立足矿井煤质实际，秉承“把合适的煤卖给合适的用户”的理念，积极引导用户改变使用配煤结构，实现了供需双赢。例如，田陈煤矿因井下煤质变化，精煤灰分一直偏低。通过与山东荣信煤化有限责任公司、徐州伟天化工有限公司等用户多次进行交流，促成用户采用了田陈煤矿提供的提高主焦精煤、肥精煤灰分，降低1/3焦精煤灰分的配煤方案，既保证了用户焦炭质量，节约了综合采购成本，又可按原来用量采购田陈煤矿新开发的灰分8%～9%的二号精煤，为田陈煤矿每吨精煤提高售价20元，每月增加效益200多万元。

5．成立煤炭产品研发中心，加强产品研发课题合作

科技是高附加值的商业因素，是第一生产力。为更好地实施“煤炭产销深度协同”战略，2015年6月，枣矿集团成立了煤炭产品研发中心。其中心工作是与用户企业的焦化配煤专家一起对枣矿集团的煤炭产品进行深入研究，按照性价比最高的原则提出对煤炭产品的最佳指标要求，满足用户个性化需求和降低成本的需要，实现煤炭资源的效能最优化、效益最大化。

自成立以来，煤炭产品研发中心先后从有关高校及用户企业聘请了14名技术专家，并与部分外聘技术专家签订了12项技术合作攻关课题。2015年6月签订了6项、11月签订了3项，已全部按期结题并取得了丰硕成果。既降低了用户炼焦成本又有力地促进了精煤的销售，可直接增加精煤销售70万吨，示范带动其他用户使用150万吨。例如，与马鞍山钢铁股份有限公司合作完成的《枣庄精煤在马钢炼焦中配煤比例优化研究》将枣矿1/3焦精煤配比由原来的5%提高到10%；与临涣焦化股份有限公司合作完成的《枣矿精煤在临涣焦化中的配比使用》使临涣焦化将枣矿精煤配比确定为10%；与武汉钢铁（集团）公司合作完成的《枣矿气精煤在炼焦中的配比使用》将新安煤业公司气精煤月使用量由原来的2万吨提高到4万吨；与湘潭钢铁集团有限公司合作完成的攻关课题将枣矿精煤配比提高了一倍。

2017年10月又签订了3项新的合作攻关课题并已按期完成。一是与中国矿业大学合作开展了《高硫小槽煤高效分选技术与煤泥水处理技术研究》，通过对滨湖煤矿高硫小槽煤煤质特性、可选性、细粒煤泥可浮性进行深入研究，选择科学先进的洗选加工工艺和设备，实现了滨湖煤矿高硫小槽煤的高效分选。二是与马鞍山钢铁股份有限公司合作开展了《枣矿高硫气肥精煤在马钢焦化中的配比使用》技术研究，通过对滨湖煤矿高硫气肥精煤的焦化指标、煤岩指标进行分析，找到了直接配入炼焦的途径，使滨湖煤矿高硫气肥精煤能够直接进入大型焦化企业使用。同时对枣矿高硫气肥精煤产品进行了准确合理的质量定位、市场定位，对主要战略用户产品质量需求的差异进行了分析，通过细分市场与产品，促进了销售。上述两项课题不仅对滨湖煤矿具有重大的现实作用，也将为其他矿井开采高硫小槽煤提供有益借鉴。三是与田陈富源电厂合作进行了《低热值电厂燃料配制》技术研究，通过对低热值电厂锅炉燃烧机理及最佳燃料指标要求进行深入探讨，同时根据各煤炭产品特别是洗煤副产品洗混煤、尾煤泥的质量指标情况，研究采用新技术、新工艺将低热值洗煤副产品加工成电厂燃料，实现了煤炭资源的高效清洁利用。

自成立以来，煤炭产品研发中心在做好与用户的技术交流与沟通，科学合理地指导各生产矿井调整产品结构，引导煤炭生产真正做到市场对接采场、实现“订单式”生产等方面发挥了巨大作用，促成了枣矿集团与用户企业由“各自为战”向“协同配合”转变，实现了优势互补、强强联合、合作共赢。

六、枣矿集团煤炭产销协同的实施效果

2015年下半年以来，枣矿集团深入推进煤炭产销协同，煤炭产销各个环节、各个工序以客户需求为导向，以效益为中心，以质量为重点，通力协作，创新超越，企业煤炭产品主要技术经济指标明显改善，产品结构、销售布局、运输方式不断优化，市场竞争力和信誉度明显提高，资源配置能力和整体盈利水平大幅提升，扩大了煤炭产品的有效供给，实现了与客户的互利共赢。

1．煤炭产品主要技术经济指标明显改善

通过深入推进煤炭产销协同，枣矿集团煤炭产品各项主要经济技术指标呈创出六个新水平

（1）精煤产量。2018年完成1302万吨，超计划252万吨，比2017年增加111万吨，增幅9.32%。

（2）商品煤量。2018年完成2018万吨，超计划338万吨，与2017年持平。其中精煤结构占比为64.52%，比去年增加6.92%。

（3）原煤入洗量。2018年1611万吨，超计划273万吨，比2017年增加108万吨，增幅7.19%。

（4）内配外调量。2018年完成105万吨，比2017年增加57万吨。

（5）精煤回收率。2018年精煤回收率完成80.82%，比2017年增加0.39%。

（6）原煤入洗率。2018年原煤入洗率完成76.68%，比2017年增加6.68%。

2. 煤炭产品核心竞争力不断增强

自煤炭产销协同工作开展以来，枣矿集团煤炭洗煤效能、内配外调、产品结构、销售布局、运输方式、计量方式等发生了根本性变革，极大地增强了企业煤炭产品的核心竞争力，实现了六项新突破。

（1）洗选效能释放取得新突破。自2014年枣矿集团推动开展“大精煤”战略以来，煤质处坚定推进实施，枣矿集团原煤入洗量和精煤销量逐年提高。尤其是2018年在地销精煤环保压力突出的情况下，化压力为动力，创造性地完成了2018年的煤炭洗选和销售工作，精煤产量完成1302万吨，枣矿集团全年原煤入洗量预计达1611万吨，枣矿集团原煤入洗率达到76.68%，柴里、蒋庄、高庄、付村、三河口、岱庄6家矿井实现了原煤全部入洗，充分发挥了选煤厂的提质增效作用。

（2）内配外调创效实现新突破。在枣矿集团领导的支持和大力推动下，枣矿集团内配外调工作节节攀升。在入洗本矿原煤的前提下，柴里、蒋庄、高庄等矿还积极到外部寻找煤源入洗，近至兖矿、大屯，远至山西、内蒙，购入煤炭配洗配销，实现了降灰、降硫、增量、增效的“双降双增”，2018年完成内配外调煤炭105万吨，增加直接经济效益6825万元，间接创效2690余万元。使得枣矿集团在延长矿井服务年限，百年枣矿“基业长青”的道路上迈出了更加坚实的一步。

（3）产品结构调整取得新突破。以煤研中心为平台，煤质处积极推进产品结构调整。一是开发推广了煤炭新品种，2018年开发了付村五级精煤和新安髙灰精煤两个精煤新品种。2018年付村五级冶炼精煤销售35.49万吨，新安髙灰精煤销售50.83万吨，创效4000余万元。二是积极推广煤泥干燥系统。在蒋庄矿建成投入两套，利用电厂蒸汽，采用滚筒干燥机对煤泥进行干燥，提升高灰粘湿煤泥剩余价值，增加企业效益。全年销售干煤泥12.4万吨，创效600万元。三是积极开发新客户，在巩固老用户同时，开发新的精煤市场。2018年开发了重庆钢铁、青岛特钢等用户，并于10月份组织召开了煤研中心商务技术交流会议，来自中国矿业大学、武钢集团、马钢集团等全国20余家科研院校、大型钢铁焦化企业的专家教授、客户代表齐聚枣庄，共商合作发展大计，发布了合作课题最新成果，并新签订了三项合作意向书。进一步拓展了合作思路，创优合作路径，放大合作效能，推动产业链全面延伸、供应链不断优化、价值链持续提升，推动双方实现更可持续、更有效率、更高质量发展。

（4）智能化选煤厂创建取得新突破。根据枣矿集团“一提双优”工作思路，全力创建智慧选煤工程，全力推动选煤技术装备水平升级。在高煤公司率先提出建设智能化选煤厂，提高了选煤自动化和智能化水平，更新优化了远程停送电系统、现场触摸屏操作系统、洗水自动平衡等系统，达到了国内领先水平，枣矿集团于12月份在高煤公司召开了智能化选煤厂建设推进会，2018年国内二十几家选煤厂管理和技术人员来公司参观交流。在三河口应用了省内首套TDS智能选矸系统。4月份TDS该系统成功投入运行，经检测选后矸石带煤率小于1%，选矸率大于98%，提高了煤质和洗选工效。

（5）储装运系统升级实现新突破。以枣矿集团“一提双优”精神为指导，煤质处重点推进了储装运系统的智能升级改造，通过推广应用地销封闭式智能无人值守计量管理系统，推广地销磅房远程计量无人值守设备，完善预计量及采制系统，建立流程智能化、环保一体计量管理系统，实现了煤炭储存无尘化、装车发运自动化、称重计量数字化、磅房值守无人化，远程监控信息化。目前枣矿集团岱庄、新安等5家矿井已经实现了地销无人值守计量，实现了预计量装车、采样、煤场区域管理等功能，降低了职工劳动强度，减少了岗位用工，发运效率提高了40%以上，尤其是在环保预警煤炭限制发运的空隙，突击集中发运，2018年4月4日更是创造出了单日地销煤发运81878吨的记录。

（6）精准采制计量实现新突破。为进一步降低采制样工人劳动强度，保证采制样的精准控制，2018年煤质处加大了机械化采制样推广力度，在田陈、高庄、付村应用了生产过程机械化采制样设备，极大降低了人工采制样的工作量。推广应用了无源在线测灰系统，为重介系统实现自动控制提供了参考依据。为进一步精细铁路装运流程，下发了《枣矿集团关于进一步加强企业自备车（K车）装车计量的管理规定》，要求装车前K车空车一律过衡计量，以实际过衡的皮重值作为计量依据，使车运计量更加精准。

通过持续优化洗煤效能、内配外调、产品结构、销售布局、运输方式、计量方式等，2018年枣矿集团在全年纯市场因素影响煤价同比增加35.11元/吨的基础上，拉动煤炭价格又上涨了40.21元/吨，综合煤价同比增加75.32元/吨，实现结构性增利9.04亿元。

3．煤炭产品有效供给能力不断提升

为有效实施煤炭产销协同，枣矿集团对煤炭产销系统中的每一个环节、每一个细节都基于产销协同这一平台，建立了完善的规章制度和工作流程，使该项工作的推进做到了有章可循。并从客户需求出发，通过不断调整产品结构，提高产品质量，来提高产品供给的稳定性和均衡性，尤其是加强了煤炭开采、洗选、混配、化验、销售、运输等各个节点的质量管理；同时，通过加强对煤炭产销各个环节的管控、增强各个环节之间的衔接与协同，实现了煤炭生产与煤炭销售之间的协同、煤炭生产各环节之间的协同、煤炭销售各环节之间的协同、企业与客户的协同。通过科学的管理，以及新产品研发、运输方式优化等手段，改善了煤炭产品的供给状态，提升了企业煤炭产品的有效供给能力。

4. 营销商业模式不断优化

营销是企业生产经营成果和创效能力的直接体现。营销力就是企业的竞争力，也是发展力。多年来，枣矿集团一直致力于从“单一煤炭生产商”向“煤炭产品综合服务提供商”转变，煤炭产销协同工作的开展大大加快了这一进程。在煤炭产销协同具体运作中，枣矿集团牢牢把握市场和客户的需求，树立“引导客户消费，创造客户需求”理念，聚焦客户需求变化，努力提供更符合客户需求的产品、更高效的利用方案、更完善的服务。通过优化营销商业模式、提高客户服务水平，枣矿集团提高了煤炭产品的市场占有率，推动了客户满意度、美誉度和忠诚度持续提升，实现了客户价值和企业盈利最大化。

参考文献：

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[2]强化创新驱动 积聚变革力量 推动百年枣矿行稳致远[J]. 杨尊献.  中国煤炭工业. 2017(10)

[3]让百年枣矿实现高质量发展——访全国人大代表,山东能源枣矿集团党委书记、董事长满慎刚[J]. 本刊记者.  中国煤炭工业. 2018(04)

[4]枣矿集团换挡提速创“十项历史最好水平”[J]. 王娟.  山东国资. 2018(Z1)

[5]枣矿集团10亿元布局蒙东煤炭开发[J].   中国煤炭. 2012(10)