摘要：我们的内部市场化是以矿、科室区队、班组岗位为市场主体的内部市场化，是以核算为基础的内部市场化，是以考核为保障的内部市场化体系。优化方案具备的特点和优势是生产经营过程中的“大数据”管理，可以对一个煤矿各系统（采、掘、机、运、通、监测监控、六大保障系统等）运行成本进行一个精确核算（如一个工作面的采、掘总成本和单位成本）。基本做法是：将各个部门、区队、班组、岗位、员工划分为若干个“阿米巴”模拟法人，实行独立核算，遵循收支口径一致的原则，分别按项目、按定额核定费用指标，支出发生后实时记录和核算。

关键词：神东、内部、市场化、模式

一、目前煤矿单位内部市场化开展情况及存在的问题

讫今为止，神东公司从2017年5月开展的内部市场化工作已经两年多了，但是在市场化的实践中，客观地讲还存在一些问题：

一是，真正的市场化意识没有扎根。煤矿对内部市场化经营的作用认知度不高，还停留在比较模糊的阶段，没有成为从领导到员工的思想自觉和行动自觉。

二是，“三项制度”改革任务艰巨，体制机制的藩篱暂时难以冲破，内部市场化的路径不畅通，没有人力资源工作的突破性支持。

三是，内部市场化的目标不明确、规划不清晰，既没有施工图也没有进度表。实行内部市场化的目的是，通过这个载体提升我们的经营管理质量，创造更多的价值，员工个人职业得到发展，薪酬增长公平合理，使企业和员工双赢。

四是，市场主体的独立性差，核算不到位，市场资源要素发掘不够、且相互间联动性差，不能同时发力。

五是，统筹平衡、系统思维的意识和能力不足。在工作中，对各个煤矿的各个岗位价值评估没有真实反映实际情况，制定出来的薪酬体系不合理、不科学，各个岗位工种的工资比例关系把握不准，造成不同矿或同一矿员工之间相互攀比，心理不平衡。

二、煤矿单位内部市场化的优化方案

1、内部市场化经营的指导思想

我们内部市场化经营总的指导思想是：以习近平新时代中国特色社会主义经济思想为指针，深入学习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话精神，“不忘初心，牢记使命”，做冶企强企的改革派、急先锋。牢牢坚持精、准、严、细、实的经营工作总思路，以内部市场化经营为载体，以各个市场主体内部经济核算为基础，以提质增效为目的，找差距、促管理、抓落实，努力为建设全球领先的世界一流能源企业做出经营模式的创新。

2、优化方案的特点和基本做法

目前看来，我们认为“阿米巴”这种划小核算单位的内部市场化经营模式，能使我们企业符合国家提高发展质量的要求，是早日实现世界一流目标的可推行可复制的经营模式。我们的内部市场化是以矿、科室区队、班组岗位为市场主体的内部市场化，是以核算为基础的内部市场化，是以考核为保障的内部市场化体系。

我们所做的优化内部市场化工作方案，其目的是通过方案的实施用核算促进责任落实，夯实经营管理的基础。通过对各个市场主体的核算（收支产生的差额即贡献值），体现出主体和个人的价值。用员工杜绝浪费的行动，增强员工主人翁意识，由此萌生感恩企业、热爱企业的心智，激发员工努力工作的激情和事业心。这恐怕是方案最大的也是最有用的地方。优化方案具备的特点和优势是生产经营过程中的“大数据”管理，可以对一个煤矿各系统（采、掘、机、运、通、监测监控、六大保障系统等）运行成本进行一个精确核算（如一个工作面的采、掘总成本和单位成本），一句话说就是接地气、可操作、全员化、数字化、清晰化。同时，使内部市场化成为数字化矿山的一部分，为矿井发展赋能，为管理变革加油，使资源以数字化出现及时共享，共建高效智能矿井，把数字化企业建设作为建设世界一流企业的重要战略，保持和发展神东竞争优势。

基本做法是：将各个部门、区队、班组、岗位、员工划分为若干个“阿米巴”模拟法人，实行独立核算，遵循收支口径一致的原则，分别按项目、按定额核定费用指标，支出发生后实时记录，结余留足两金（发展基金和风险基金）后，全部用于发放工资。发展基金是10%，是强制提取的，风险基金为3-5%，征求本人或全体员工意见后由代表人决定具体比例。两金实行民主管理、代表人决策制度。

关于发展基金的支出可以购买临时急用或正常渠道没有的生产材料、工器具等，但必须是通过公司规定的程序购买，由财务科账务处理后无偿提供给模拟的出资法人。法人要在基金明细账中作详细记录。经营办对所有法人做一个总台账，与做明细台账的法人对账，保持两金的账账一致。关于风险基金，只能用于法人的以丰补歉的工资支出。

3、具体架构和运作

按照市场主体交易对象的不同，将内部市场划分为一级市场、二级市场和三级市场三个级别：

一级市场，矿与公司、各专业化单位、其他矿等的结算。矿与公司结算如工资、奖金、福利等；矿与各专业化单位结算，包括外部专业化单位和内部专业化单位的结算；与其他矿结算如B2B材料结算等。一级市场比较简单，不再赘述。下面主要介绍二、三级市场。

二级市场，矿与区队、部门、特殊项目、员工个人等的结算，属于二级市场的范畴。不把工资单独出来处理，是考虑到给员工一个“省下的就是挣下的）信号，浪费材料就是浪费工资。

区队与区队之间，如安装拆除、用车、非标加工、设备维修、B2B、用工（技术支持、技工支援、处理故障）、工器具、材料使用（租用）、

设备租赁（如水泵）等均可交易，来提高设备使用率。周转的材料要有价格，实物流与价值流同步流转，机电、经营、财务部门核定各种周转材料、设备的周转次数和周转价格。按出库量核定周转库工资，井口检身以人次或设备台套数为计量单位核定工资，保卫组以巡逻步数为计量单位实行量化考核。

（1）综采队

按煤量“吨”结算，矿综合不同采场条件下测定一个年度单价，包括工资在内的所有费用，主要包括材料费、工资、电费、设备费、维修费等直接消耗费用，也包括间接消耗费用，如通风、压风、供排水、供电、主辅运输等系统辅助费，核定一个吨煤费用指标。月度根据作业计划和产量成本模型分解制定综采队单本和总成本控制指标。综采队按照采煤机、三机、支架、动力（或电气）、两巷维护、辅助运输、其他等明细核算。将“用”和“修”成为一个“阿米巴”，结成命运共同体。

关于各系统辅助费结算与核算，定额和单价由经营办牵头测定，由服务单位和被服务单位按量结算，具体分摊标准由矿在《内部市场化核算标准》（通过矿长签发）中规定。分摊不下去的公共部分可以与矿进行核定（矿核定控制目标数）与结算。

（2）掘进队

以“米”为计量单位，按照掘进机、锚杆机、梭车、破碎机、胶带机、装载机、锚索机车、电气、管路、小型移动设备、工器具、辅运车辆、其他等系统核算。具体费用项目、核算方法等同综采队。   

（3）运转队

以吨千米为计量单位，核算单元（核算对象）可分为：主运、集运、顺槽、上仓等，具体费用项目、核算方法等同综采队。

（4）机电队

机电队系统比较复杂，既有井下也有地面，按系统划分为，供电、供水、排水、压风、自动化控制、工业电视、网络基站、路巷清洁、固定机房硐室（含救生舱）、车辆、其他等。管路缆线按所在巷道长度千米为计量单位，巷道清洁分是否硬化以千米为计量单位，固定机房硐室按处为计量单位，分别不同巷道单独核定、结算和核算。费用项目包括材料费、工资、电费、设备费、车辆费、维修费等直接消耗费用，也包括间接消耗费用，如通风等系统辅助费（前期暂可不考虑，后期核算辅助费用）。

以机电队排水系统为例说明核算过程。经测算此系统年消耗总费用是850万元，排水巷道平均35000千米，得到年综合单位消耗242.857元/千米，以符合岗位标准的员工上年未考核的工资（假设全年360万元）和各项消耗为依据，综合考虑本年度巷道（包括水仓水泵）特征分析后测算得到各个巷道的消耗指标，总体在年综合单耗242.857元/千米左右浮动。日常消耗以台账形式详细记录，月末差额就是初次待分配成果。

某月份机电队排水业务经机电部门、调度指挥中心、经营办联合验收后计算得到：某月排水系统待分配额=∑各条巷道待分配额=∑各条巷道核定单耗*各条巷道验收长度-∑各条巷道实际消耗。

机电队留足两金4.5万元后，再以排水系统考核得分0.92调整，最后得出可全部兑现当月工资23.46万元。

某月可全部兑现的排水工资额23.46=0.92*（排水系统待分配额30 -两金4.5） 假如，某月考核排水系统得分是92分。

92分是矿对机电队排水系统考核得分，每条巷道的考核还要由机电队内部再打分评价，再对各个巷道的阿米巴工资进行一次再调整，直至最后再由阿米巴班组考核所属各个员工后最终兑现到员工手里。矿给机电队核定一个包含工资在内的所有直接消耗的总费用。

某条巷道阿米巴实际兑现工资总额4.0375=某条巷道队考核得分95/100*（某条巷道待分配额5 -两金5*15%）。95分是机电队对某条巷道的评价得分。

某人某月兑现工资0.8075万元=某条巷道阿米巴实际兑现工资总额4.0375 /∑某巷道员工考核得分480*某人某月考核得分96。96是某巷道代表人对某人当月考核得分。

在实际操作中，会出现各个排水阿米巴工资总和与经过矿考核后的工资不一致的情况，这时就要由风险基金进行调整。因为用矿对排水系统的考核结果来调整某条巷道的工资，不一定有针对性，所以还必须要有机电队对各条排水巷道的考核评价，一级一级落实责任。这也是不能用矿对机电队考核结果用于排水系统考核的原因所在，所以要求矿要细化考核，对各系统分别考核。如果某月工资出现明显不合理，说明测算或核算的数据不准，就要压缩比例兑现，年底统一清算，分析原因，作出决策。计划指标与实际消耗相比在25%以外的要剔除，重新来做年度的工资清算。

这个处理方法，适用于其他各个阿米巴法人。

（5）通风队

按监测监控、通风设施、瓦检、测风测尘、巷道清洁排水等系统分别核定，分别核算。通风设施按不同种类、规格分别详细核定。具体做法同综采队、机电队。

（6）机修车间

按加工制作维修量，分别以实物量来计量，驻厂代表的素质要求必须要高，要写实测定各种加工维修项目的工时定额，由使用单位（无使用单位时由周转库代表）、机修车间、驻厂代表三方核定包含工时费、材料费的维修费用，转嫁给使用单位或周转库，建立相互监督制约的机制，一方面对车间有一个核算机制来衡量其价值，另一方面保证加工维修的物资全生命周期管理的实现。

（7）车队，同车间。分车型按单台进行核算，一台车一个阿米巴核算对象。重载以吨公里为计量单位，空车按公里、人车按人公里为计量单位。用车单位出钱取得运输服务。

（8）生产准备队

同采掘队，在年度计划框架下，制定月度作业计划，核定不同工程的包含工资在内的费用指标进行核算。对每项工程的质量进行考核，优良工程单价可上浮5-10%，不合格工程不予验收，验收合格后给予下浮2-5%的处罚。

三级市场：班组与班组之间、区队与班组之间、班组与员工、员工与员工之间都可交换资源或劳务，以区队内部定额单价结算即可。

区队对班组的工资结算举例，同上面机电队对排水系统员工结算，不再赘述。

为了将内部市场化向纵深发展，形成立体化内部市场体系，还需要建立7个市场来丰富和补充，以提高体系的运行质量：

两个材料超市，一个是供应站的新材料超市，一个是集中周转库的旧材料超市。

加工维修市场，检修工能力不足，故障判断不了，常常是以换代修或尝试性地检修，而且员工都不愿意学技术，所以有必要有一个平台来激励员工学技术、学技能，要有每年评选1个技术标兵进行10万元特别奖励。

培训市场，同样是出于培养世界一流员工的目的的考虑，以课时为单位，分类别、职称技能、行政级别、实际评价结果单独定价。如实行目标管理的培训创新，制定严格的考核验收标准，培养出一个什么样的徒弟拿多少钱，明码标价。

人力资源市场，由经营办主管、调度指挥中心协管，如，周转库整理、清浮煤、应急行动等临时派工、地面简单的土建维修等，都是人力资源市场要解决的问题，事先制定单价，发生时验收后划拨工资。

特别指出的是将查隐患（不安全行为）市场列为人力资源市场的一个特殊分支，有着革命性的意义。发现哪个级别的、哪个队的、哪个人的隐患或不安全行为，就要由哪个队、哪个人来付出代价，补偿给发现人、查处人，从被处罚单位工资中由经营办划转。同时，矿按规定还要对发现重大隐患或重大不安全行为的员工再奖励。但要遵守“对事不对人”和为查处人保密的原则。

人力资源市场，竞争上岗是人力资源市场的基本要求，机关实行对岗不对人的定岗定薪，以岗位工作标准为标尺，形成每项工作一次又一次不断修订完善的业务范本。对管理人员分四档：优、良、中、差，不强制分布。每月预发工资加考核后调整兑现。如果公司结算的实际年度工资水平与测算兑现的工资水平有出入，要年终清算，按公司公布的矿人均工资考虑原来的各单位工资系数来纠偏。竞争不上的，再竞争下一档次的岗位，直到待岗，发放待岗工资。

资金市场，预借、预存工资有2%的利息，由经营办操作。

设备租赁市场，矿与队、队与队都可以交易。

辅助运输市场，矿与车队、队与队、队与车队、队与班组、班组与员工、员工与员工之间都可以进行服务交易。

4、需要说明的几点

（1）如果月度单价与年度预测单价有较大不一致，要采取谨慎原则，召开特别会议研究，提早防范。要进行年度清算，月度结算工资总额如果低于正常月份工资水平10%，可以预借，但加收2%利息，反之，可以预留，也有2%利息收入。

（2）对辅助队测定费用时，要用经验数据、产量和费用关系数学模型分别测算固定费用和变动费用，二者之和才是辅助队核定的年度或月度计划费用，以总费用的形式由矿长或矿长委托的经营分管领导签字后下达。

（3）既要有基础定额，也要有综合定额，相互补充。基础定额适用于零星的临时性的工作，综合定额适用于复杂的日常性的工作。如，一条巷道排水、清洁、维护三项内容，如果不是专业的便可实行综合定额来承包，这时要用到综合定额。

（4）这些单价都是在一个工资水平年度测得的，各工种之间一定要有一个根据岗位薪酬评价后的工资比例关系，总体排序，而且三条通道之间要打通，明确相互转岗的对应关系（比方说行政二级相当于技术三级），这是基本遵循。遇工资水平升降及时以系数形式调整单价。

（5）如果同一个会儿很多人要干，就要招标；反之，一个会儿没人干就要拍卖，从高价拍起。

（6）矿只负责一次性投资性的资本支出，维持生产的全部费用以市场主体的身份向被服务者收取。

（7）如果在实操中困难太大，可以分阶段实施，第一阶段只核算直接费用，第二阶段2-3年后核算包括辅助费的全部费用。

（8）此办法要长期坚持，至少3年不变，避免一些人投机取巧，工资结算绝不能封顶。

（9）矿领导年薪也要走市场化，是市场化的一部分，因为公司考虑了部分效率、效益的成分来兑现年薪的。平时月份公司对矿的业绩考核结果与其挂钩，年度与公司对干部的考核与其挂钩。

三、预估效果

1、实行优化后内部市场化经营模式，一定会使广大员工的经营意识、经营理念有所重塑和强化，员工的责任观、价值观、人生观也一定会得到重塑和强化，一定会有一个大跨度的个人发展。

2、成本降低。与上年实际相比，与本年计划相比，至少降低5%以上；如果公司给政策，成本降低1%，工资增长0.2-0.3%，以柳塔煤矿2019年为例，以280万吨产量计算，剔除搬家倒面、不可比因素，实施后成本可降低3850万元以上，相当于多创造3850万元价值。

3、效率至少提高2%以上。

4、库存降低8%以上。

5、检查出问题隐患也会减少，罚款预计会降低20%。

内部市场化经营模式不是万能的，也不可能一蹴而就、立竿见影，它只是一种形式、一种模式，更强大的是要创建我们的文化品牌，我们愿意在关心企业，提升自己的文化下，创建“企我基金会”，将企业与自我联成一个命运共同体，动员广大党员捐款，激扬正能量。

参考书目：

1.田和喜《阿米巴经营实践指南》，经济管理出版社。版次，2013年4月第一版，2013年4月第1次印刷。书号，ISBN 978-7-5096-2386-2

2.[日]稻盛和夫 《阿米巴经营》 中国大百科全书出版社 9787500097167