中南安全环保研究院有限公司（化名，以下称F公司）是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业。1995年开始进行了一次重大的管理改革工作，起初几年效果不错但到2000年时却面临“子公司长不大，总部又成了空壳子”的严峻现实问题。复斯专家经诊断发现“公司简单增生式发展模式”是其问题根源，表现为“四个简单”及其导致的十三个主要问题（相关研究详见《中南安全环保公司项目预研案例研究》一文）。

要完善原发展模式，对其内在缺陷导致的问题进行有效解决，F公司现阶段需要完成七项主要改革工作。

【改革工作一】明确中南公司各类业务定位，制定公司发展规划

这项改革工作目的在于重新思考F公司的发展方向和发展方式等战略性问题，在更高层次上实现公司快速、持续发展（如下图）。同时：

- 有助于解决问题6（缺少对子公司的战略管理），只有F公司自身发展战略清晰了，才更有依据和方向对子公司进行战略管控；

- 有助于解决“简单四”带来的问题，通过战略思考认识并明确工程总承包业务在F公司的发展地位，如何培育和发展也就更有条件解决；

- 有助于解决问题10（研发体系瓦解与研发能力被破坏），因为明确F公司发展方向和发展方式，就能对科研方向进行选择、对科研工作进行定位。

改革工作一涉及的主要内容与关注重点：

①通过对外部环境以及F公司资源基础的分析，明确公司未来的性质定位、市场定位以及产业定位。F公司将来要发展成为什么样子、主要功能是什么、需要具备什么样的资源基础，在内部形成统一的思想认识。

②对现有各类业务进行定位，明确各类业务在F公司未来发展中的性质、地位和作用。如运营类业务、工程总承包业务、安环产品代理与生产业务、技术咨询与研究业务等，哪些是F公司战略培育的业务，哪些是主业需要重点发展的业务，哪些又是战略关联业务等。

③制订F公司的战略发展规划。根据设定的战略目标确定实现路径，并制定战略阶段性规划。如果将工程总承包业务确定为重点发展业务，则重点设计该类业务的发展规划，包括专业选择、工程总承包业务经营模式、资源配置、发展阶段性设计等。

【改革工作二】促进子公司的组织转型，并强化对子公司过渡期的业务管理

这项改革工作主要解决“简单三”导致的三个基本问题（问题8：在子公司内，公司化的组织、管理体系难以形成；问题9：过渡期内，子公司业务管理比较粗放；问题10：研发体系瓦解与研发能力被破坏），其中对问题10是部分解决。

F公司通过对各子公司组织管理的帮助和指导，包括业务流程的重组与优化、管理流程的建立与执行、职责分工与结构设计、业绩管理与激励约束机制建立等，促使各子公司真正具备“公司”这种高级组织形式所具有的实质，不再是“作坊式”组织管理方式。对处于组织转型期的子公司，F公司对其业务管理功能进行恰当的帮辅，并积极督促检查子公司相应业务管理功能的培育与执行情况，加快实现子公司的组织转型。

改革工作二涉及的主要内容与关注重点：

①根据各子公司的业务特点，包括规模、市场经营方式、生产方式等，对各子公司的经营、生产流程以及管理流程进行优化和重组，并帮助子公司进行阶段性的调整。

②根据各子公司的业务规模以及流程需要，进行适当的人员分工和部门设置，明确部门与人员职责，做到既能够满足基本管理需要，又保持较低的组织管理成本。

③指导子公司建立符合绩效导向的收入分配办法与业绩考评体系。

④将上述组织转型的工作目标作为F公司考核派出董事的业绩目标之一，同时使对该项工作的督促落实成为董事会对总经理的考核内容之一。

⑤在组织转型期内，对于子公司尚无能力承担的业务管理功能暂时由总部对应职能部门辅助实现。保证过渡期内，各项业务实际处于受控状态（如下表）。

（未完，待续）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****