蒋占华1   ，周虹宇2
(1．中国煤炭科工集团有限公司，北京100083  2．中国非金属矿工业有限公司，北京，100012)

    内容提要：国务院国资委也对目前央企面临的严峻形势进行了预警，央企经营面临着压力日益增加的现状。本文结合财务管理的实际，对如何加强成本管理，控制企业风险提出了意见和建议。
关键词：成本管理；风险管控；企业集团

    2012年以来，央企受到世界经济大环境的影响，欧债危机发酵蔓延，国资委也对目前央企面临的严峻形势进行了预警。市场需求下滑，原材料、人工等成本上升，央企经营面临着压力日益增加的现状。
    随着欧美经济下滑，国内经济增长疲软，在持续几年的全球金融危机及欧洲主权债务危机的影响下，国际大环境对我们央企稳定持续发展不利。今年央行已经连续两次下调利率，刺激经济增长，但成效不大。
    中央企业对国家承担着责任，在目前的严峻形势下，我们要做好“过冬”的准备。企业应及时调整经营策略，所有投资应转向技术升级、产品升级和商业模式升级，加大研发，提高附加值。除了抑制盲目投资风险，更要重视加强现金管理和巩固资金链，特别是经济形势不好的情况下，不仅要关注自己的现金流，还要关注上下游客户的资金链，防止由于上下游资金链缺口而引发连锁效应。因此，只有保持充足现金流才能度过“冬季”。
    目前央企普遍面临的问题是：成本费用增长高于收入增长，特别是人工成本、资金成本增长过快，应收账款过大，经营性现金流短缺。利润质量低。如果不加以管控，势必导致现金流不足，资金断裂，出现经营风险甚至系统风险。
    什么是企业经营风险？经营风险是生产经营活动方面因受到外部和内部的影响给企业盈利带来的不确定性，从而导致企业持续经营发展能力受到影响。
    而系统风险是指整个系统出现失效或倒闭的风险。
    针对企业经营风险的外部因素是市场销售方面的影响。内部因素是生产成本方面影响，比如原材料的供应和价格变动，人工费，机器的生产效率等产生的风险。还有生产技术方面影响和投资方面影响等。
    因此，策略性的成本控制是解决以上问题的有效方法。
    一、 成本管理与控制
    （一）成本控制的核心问题
    1、成本计算不够全面、细致、科学、准确，而是粗略简单，甚至推倒估算； 
    2、成本计算方法的规划设计不合理；
    3、流程不合理，没有设计一个科学合理的成本核算、管理流程； 
    4、没有建立材料、工时等各种耗费标准，致使消耗失控，成本升高；  
    5、没有有效地进行成本控制，导致成本降不下来；
    6、采购、库存、销售、车间等关联部门不配合、缺少沟通，对降低环节成本的控制缺少认识，以致于成本控制信息不能共享，这是根源；
    7、没有对整个成本管理进行规划与设计；
    8、没有建立成本数据系统，不能及时、有效地进行成本分析；
    9、最终导致的总恶果是，成本数据不清晰，无法进行订价竞争、成本控制乏力、消耗过大、成本升高，同时导致物流等关联管理不规范，效益、管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。
    （二）成本控制方案的具体措施
    1、规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法；
    2、规划设计整个成本核算、管理的流程；解决根本源头；
    3、规划设计成本与财务的关系，使财务成本一体化同步处理；
    4、规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算，使成本与财务、物流、车间一体化处理； 
    5、规划设计成本宏观管理，包括：（1）成本预测   （2）成本预算   （3）成本核算   （4）成本控制   （5）成本考核   （6）成本分析  （7）市场价格与成本的对比，强化传导性控制标准。
    6、在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上，构成真正的成本管理系统。标本兼治，在规划成本的同时，规范与之密切相关的财务、物流、车间等业务，构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解决整个企业管理问题。 
    建立完整的、及时的成本分析体系。包括：
    （1）标准成本法 
    （2）固定成本、变动成本等分析
    （3）成本性态管理
    （4）可控成本、不可控成本分析
    （5）责任成本管理   
    （6）量-本-利分析 
    （三） 成本控制至关重要
    成本控制是指企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本的一切生产成本和经营管理费用进行严格的计算、分析、调节和监督，及时发现实际成本费用与目标的偏差，并采取有效措施，保证产品实际成本和经营管理费用被限制在预定的标准范围之内的管理行为。
    成本控制的主要作用表现在：成本控制是企业成本管理的核心；是提高企业利润的手段；是提高企业竞争力的保证。
    成本控制要遵循开源与节流相结合的原则，绝不是消极的限制与监督，而应该是积极的指导和协调。传统成本控制是强调成本的事后分析和检查，主要采用节流的各种措施，精打细算，这属于防护性的控制。而当前现代管理要求我们要实现以标准成本、责任成本、费用预算等为控制依据，发现实际成本和标准成本之间的差额，及时采取有效措施。也就是说加强质量成本管理，充分挖掘企业内部潜力，在增收节支方面下功夫。
    另一方面，考核成本费用可作为成本费用控制必要程序。考核成本费用结果为阶段性地集中查找和分析产生成本差异的原因，分清责任归属，对成本目标和执行情况进行考核和评价，做到奖罚分明。并采取措施，防止不利因素重复发生。
    控制成本的目标是增加利润，增加现金流（创造现金流），防控风险。
    二、利润的产生及增加利润的方法
    营业利润等于销售收入减去成本总额。从成本管理的经营思路角度，我们要先确定目标利润，再计算容许成本，即销售收入-目标利润=容许成本。
    如何增加利润？首先，对外市场战略：增加销售收入（开源）；第二，在内部：加强成本管理（节流）。
    预算制定后，进行成本决策，销售部门负责销售收入，生产部门考核单位成本，财务部门关注经营性现金流。
    传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社会的会计不仅是经济业务的核算和发生记录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着企业不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的标准划分--成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成本。
    1、固定成本
    固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本，例如厂  房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员薪金等。
    2、变动成本
    变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成本。约束性变动成本通常表现为企业所生产产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。
    固定成本的总额是不变的，而单位固定成本与产量呈反比例变动。变动单位成本是不变的，而变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变的，生产的产品越多，耗用的材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不变。           
成本决策中对企业的分类：低杠杆企业和高杠杆企业。

如例：

    （1）按上表，如果按照传统的完全成本法计算利润，
销售价格200元-成本180元=利润20元
    （2） 如果从管理角度，需将成本分为固定成本和变动成本，来计算产品贡献毛益，确定企业真实的盈利情况，从而管控成本。
    贡献毛益：销售价格-变动成本
    上表中的单位贡献毛益=200元-120元=80元
    产品是否盈利，就看贡献毛益是否能够弥补固定成本，上表中固定成本60元，80-60=20（元），也就是说，按照上表列示，产品销售是盈利的。

接前表

 
    依上表，A公司的变动成本4元/件，高于B公司2元/件，A公司固定成本3元/件低于B公司5元/件。贡献毛益80000-40000=40000；弥补固定  成本后，利润为10000元。当销售量下降为7500件时，固定成本不变，利润为0。当销量上升到12500件，固定成本不变，利润为20000元。
    B公司的贡献毛益80000-20000=60000元；弥补固定成本后，利润为10000元。当销售量下降为7500件时，固定成本不变，亏损5000元。当销量上升到12500件，固定成本不变，利润为25000元。
    综上，A公司变动成本高，固定成本低，属于低杠杆企业，其特点是贡献毛益低，保本点的位置低，盈利空间小，但经济萧条时，销售量下降，收入减少，对企业经营影响不大，企业抵抗不景气的能力较强，但是，经济繁荣时，销售量增大，收入增加，企业利润增加不明显。
    B公司变动成本低，固定成本高，属于高杠杆企业，其特点是贡献毛益高，保本点的位置高，盈利空间大，但经济萧条时，销售量下降，收入减少，直接影响企业利润，企业抵抗不景气的能力较弱，但是，经济繁荣时，销售量增大，收入增加，企业利润增加十分明显。
    管理低杠杆企业成本，需要提高规模效益，设法降低原材料、计件直接人工、运费等变动成本；调整产业结构，增加贡献毛益高的项目；由于定价的影响较大，经营重点可放在价格政策上。
    管理高杠杆企业成本，要控制固定资产投资，加强投资项目管理。采取措施增加收入，用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉。采取各种手段控制固定成本。
    以上分析都依赖于细致的成本计算。因此，财务会计和管理会计要相结合，对成本进行管理和控制。
    三、企业管控成本措施
    1. 提高生产率；2. 降低采购成本；3. 降低物流成本；4. 提高设备利用率；5. 提高良品率；6. 降低能源消耗；7. 降低库存；8. 降低管理成本；9. 降低辅料消耗。
    首先，需要各级领导重视并推动。
    结合企业实际情况，从管理高度挖掘降低成本和获取效益的潜力。控制成本，要涉及到生产、技术、采购、销售、人工等多个方面，是经济活动全过程控制。因此必须得到管理当局的高度重视方可顺利执行。
    第二，生产方面，加强直接材料、直接人工、制造费用的预算管理。
    第三，提高技术水平。改进工艺，研发工艺方案，以合理的工艺水平降低产品的成本。
    第四，采购方面，虽然存在市场材料涨价、人工涨价等客观因素，但是，采购过程控制还是可行的：科学选择上游客户，建立供应商档案，根据市场信息，分析不同采购价格，选择质优价廉、运输方便的供货商；
针对资金紧张，资金占用较高的问题，加强流动资金管理措施，降低采购过程的成本，尽量减少库存，降低库存成本。
    控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
    建立、完善采购制度至关重要，做好采购成本控制是基础工作。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
    完善采购制度要注意以下几个方面：
    1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。  2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
    3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。在采购管理方面，主管机构可以针对所属企业都需要的原材料统一进行大宗采购，既可节约资金又可便于主管机构统一管理供应商。
    第五、人工成本控制是协调效益的重要方面。控制人工成本，严格执行“功效挂钩”，人工成本的增长必须依照效益增长而增长。企业人工成本是直接占用利润的现金流出，所以，企业当前一定要避免冗员、吃大锅饭。
    严格控制人员，以满负荷工作方法减少管理人员；既提高工作效率，又能降低管理费用；此外应严格控制差旅费、业务招待费支出。
    每月公司领导要根据费用支出报告来决策降低相关管理费用，合理配置资金，有计划有进度地使用每一笔费用。
    综上，从成本影响方面控制经营风险，是企业内部管理中的重要核心内容，企业要发展，要完成战略目标，必须获取利润，才能增强企业发展的动力。而相对于成本控制的各环节控制，也即成本控制的着力点，即生产过程的投入产出，采购环节、应收账款环节、销售环节等，对企业的资金良好运营，资金利润率等起到至关重要的作用，因此，成本控制是贯穿于企业运营的全过程。因此说企业的风险管控很重要的方面是成本管控，它与决策风险、投资风险等完全不同，是系统性风险。
    目前，受国际大环境影响，国内制造业低迷，如何“过冬”，就必须严控成本，节约现金，规避经营风险，方可度过难关。因此，我们以传统成本分析为基础，运用现代管理方法，双管齐下，针对成本管理的薄弱环节采取措施，开源节流、降本增效、提升效益。